Archívum: A nyolcadik veszteség

Szinte mindegy, hogy Békés megye keleti végein, Nógrádban, Bácskában vagy éppen a nyugati határszélen járunk, az iparvállalatok és a szolgáltató szektorban működő cégek egyaránt munkaerőhiánytól szenvednek. Köztudott, hogy a kialakult helyzetnek egyszerre több oka is van. A nyugatra vándorlás csak az egyik. Az alapvető probléma a riasztó mértékű népességfogyás, illetve az, hogy míg a szaktudással rendelkező munkavállalókból egyre kevesebb áll rendelkezésre, addig a képzetlenebb munkaerőt foglalkoztató ágazatok már továbbálltak az olcsóbb termelési feltételeket kínáló országokba, vagy, ha még nem tették meg, nagy eséllyel „meglépik” ezt a jövőben. Az pedig hiú ábránd, hogy élelmiszeripari vagy mezőgazdasági munkást néhány hónap alatt integrálni lehet egy hi-tech üzem kollektívájába. Sajnos ez nem ilyen egyszerű, és ezt a vállalatvezetők is pontosan tudják. Ezért fordulnak egyre többen az automatizálás, illetve a robotika felé, megoldást remélve a „gépektől”. Bizonyos ipari és szolgáltatói szegmensekben az automatizált rendszerek, robotok alkalmazásának valóban van létjogosultsága. Sőt ott, ahol jelentős a forgalombővülés, és annak kezeléséhez már nem érhető el humán erő, gyakorlatilag nincs is más választás, mint a technika „bevetése”. Vannak azonban olyan területek, amelyek esetében a munka jellegéből, vagy éppen a piaci verseny sajátosságaiból adódóan egyelőre még nincs – és fél-egy évtizeden belül nem is lesz – létjogosultsága a magasabb fokú automatizáltságnak. Az ilyen szegmensekben működő cégek éppen ezért csak kifinomult, munkaigényes, de nem technológiai jellegű megoldásokkal lehetnek úrrá a munkaerőhiány okozta problémákon. Ezt bizonyítja a nemzetközi Bell cégcsoporthoz tartozó gyáli Eisberg Hungary Kft. példája is.

Ha dől a dominó

– Rendkívül szigorú minőségi és élelmiszerbiztonsági sztenderdek szerint dolgozunk, hiszen a jövőnket az biztosítja, ha minden egyes nap a minőségi, friss alapanyagokból készülő, tisztára mosott és jóízű salátákat, salátakeverékeket „teszünk le” a fogyasztók asztalára. Csak az elégedett vásárló veszi le újra és újra a boltok polcairól termékeinket, vagy választja azokat valamely gyorsétteremben. Ez természetesen arra sarkall minket, hogy a lehető legnagyobb rendben és pontossággal végezzük a munkánkat a higiéniás előírások maximális betartásával. A vállalatunkon belüli ellenőrzések mellett az év 365 napján készen kell állunk az előzetes bejelentés nélküli hatósági, illetve vevői auditokra, és mint a legtöbb élelmiszeripari cégnél, nálunk is óriási kockázata van annak, hogy a legkisebb hiba több évtizednyi jó hírnevet tépáz meg. Az élelmiszerekkel kapcsolatos ügyek mindig „nagyot szólnak” a sajtóban, még akkor is, ha egy-egy esetnek csekély a jelentősége. Egy nemzetközi felmérés szerint ugyanis mi, fogyasztók az élelmiszerek esetleges szennyezésétől, a táplálékok okozta egészségügyi problémáktól jobban félünk, mint a daganatos megbetegedésektől, a balesetektől és természeti katasztrófáktól együttvéve. Az élelmiszeripai gyártóknak ezt a jelenséget bele kell kalkulálniuk a működésükbe. Egy zacskó vagy doboz salátában nem lehet más, csak a salátakeverékek összetevői, és a megfelelő eltarthatóságot biztosító speciális gázösszetételű levegő. Ha bármi más, így például egy fűszál, rovar, extrém esetben az üzemi berendezésekből egy apró fém alkatrész kerülne bele a csomagolt termékbe, illetve a tisztítás nem lenne kielégítő, az súlyos problémákhoz vezetne. Fejlett műszaki megoldásokkal kerüljük el, hogy ez megtörténhessen. Mindent kiszűrünk, aminek nincs helye a csomagolásokban. A termékelőállítási folyamatnak része a kézi válogatás, a rendkívül alapos mosási folyamat, a salátaleveleket pedig speciális eszközzel szűrjük, továbbá egy többkamerás szenzorrendszerrel is ellenőrizzük azokat a nagy sebességgel futó szállítószalagon, amelyen a levelek megfelelően „szórtan” helyezkednek el. A kamerák figyelembe veszik a salátalevelek eltérő színét, és észreveszik a legapróbb „nem odavaló” részletet is. Az észlelés után az intelligens rendszer az érintett salátalevelet sűrített levegővel „kifújja” a hibátlan levelek közül. A csomagolt termékeket egy nagy érzékenységű fémdetektorral is átvizsgáljuk, illetve a termelési folyamat során a hűtőláncban szállított és feldolgozott alapanyag átvételétől kezdődően több mintavételezést és minőség-ellenőrzést végzünk. A termelési rendszerünk tehát rendkívül pontosan tervezett és kontrollált, de mint minden olyan rendszerben, amelyben ember vagy gép, illetve ember és gép dolgozik együtt, megjelenhetnek hibák. A hibák azonban „arra valók”, hogy jobbá tegyük a rendszerünk működését. A sikeres problémakezeléshez érdemes eltávolodni a nyugati, kiváltképpen a hazai munkakultúrában korábban elterjedt szemlélettől, amely felelőst keres, majd a vélt vagy valós felelőst szankcionálja. Majd csodálkozik, hogy nem történik rendszerszintű változás, pedig ezen nincs mit csodálkozni. Ahhoz, hogy valamit megjavítsunk, mindig a gyökérokokhoz kell visszamenni, vagyis azt kell keresnünk, hogy ami történt, az voltaképpen honnan eredeztethető. Ha nem így teszünk, az olyan, mintha egy dominóvár összedőléséért az építménynek közvetlenül nekiütköző dominóelemet okolnánk, noha jól tudjuk, hogy a dőlést a legelső dominóelem idézte elő – mondta Gazsi Zoltán, az Eisberg Hungary Kft. ügyvezetője, aki saját gyakorlatukból vett példával is bemutatta ezt a mechanizmust.

– Néhány évvel ezelőtt egy termék gyártása közben a csomagológép kezelője jelezte, hogy elfogyott a fólia csomagolóanyag. Friss áruról lévén szó, feldolgozás közben ez jelentős probléma, hiszen ha nem tudunk azonnal megoldást találni, kárba veszhet az alapanyag, és a megrendelést sem tudjuk teljesíteni, ráadásul „áll” a gyártás, tehát több ponton is veszteség keletkezik. Egy ilyen súlyos esetet természetesen alaposan ki kell vizsgálni. Mi is így tettünk. A felelős vezetőben elsőként az a kérdés merült fel, hogy mindez egyáltalán hogyan történhetett meg, hiszen a gépkezelő kolléga a műszak kezdésekor ellenőrizhette volna, hogy rendelkezésre áll-e megfelelő mennyiségű csomagolóanyag. Nem tette meg, mert úgy érezte, ő a sor végén van, tehát nem az ő feladata a csomagolóanyag-készletek feltöltése. Magyarán nem kívánt a vezetői helyett gondolkodni. Ez az eset pedig egyszerre két fontos tanulságot, „gyökérokot” mutatott számunkra. Egyrészt azt, hogy egy folyamatban akkor keletkezik hiba, ha az nem megfelelően definiált és szabályozott, rosszul „kommunikált”, azaz kockázatot jelentő „kétértelműségek”, individuális módon eldönthető kérdések vannak benne. A másik tanulság pedig az volt, hogy egy munkatárs lehet kiválóan képzett, anyagilag elismert, de ha nem elkötelezett, akkor nem fog proaktívan hozzájárulni a cég teljesítményéhez. Egy sarkított példával érzékeltetve mindezt: ha azt kérjük egy targoncavezetőtől, hogy az üzemterület egy pontján tegyen le egy raklapnyi árut, de a megjelölt területen tudtunkon kívül tócsában áll a víz, akaratlanul is olyan döntési helyzetbe hozzuk, amelyhez még a legprecízebben kidolgozott munkaköri leírás sem ad útmutatást. Történetesen önállóan kell határoznia arról, hogy az eredeti utasítás szerint leteszi a raklapot és rajta az árut, vagy megáll, és jelzi a problémát a vezetőjének. Ha a munkavállaló elkötelezett, jelezni fogja, ha nem, akkor lerakja a raklapot, mert „neki ezt mondták”, és „ez nem az ő problémája”. Persze tudjuk, hogy az övé is, hiszen a cég kára az ő kára is – mondta az ügyvezető.

A megoldás: legyünk a legjobb munkahely!

Ahogy a cégnél időről időre találkoztak a felvázolt problémával, vagyis az elkötelezettség nélküli munkatársak okozta veszteséggel, egyre tisztábban látták, hogy ezt a kérdést nem az egyén szintjén kell kezelni, hanem átfogó megoldást kell találni.

– A megoldást pedig abban láttuk, hogy a lehető legjobb munkahely leszünk, és ezzel egyszerre több kihívást is kezelünk. Az, hogy az átlagosnál vonzóbb munkáltatóvá válunk, egyrészt az egyre intenzívebbé váló munkaerőhiány kezelésében, másrészt a veszteségforrások csökkentésében segítségünkre lesz. Nem véletlenül említek veszteségforrást. Már 2009 óta alkalmazunk lean módszereket, és törekszünk a hatékonyság útjában álló akadályok lebontására. A lean filozófia hét vesztesége a selejt, a várakozás, a készlet, a szállítás, a túltermelés, a mozgás és a fölösleges folyamatok. Mi – és vélhetően a világ számos más vállalata is – egy nyolcadik veszteségforrást is megjelölünk: a dolgozók kihasználatlan kreativitását. Mivel ez olyan veszteségforrás, amely megfelelő vezetői attitűd és tevékenység révén, a dolgozói elkötelezettség növelésével „kiiktatható”, egyértelmű volt, hogy a megoldás a kezünkben van. Ez jó érzés, sokkal jobb, mint olyan problémákkal hadakozni, amelyekre valóban nem lehet ráhatásunk – jegyezte meg Gazsi Zoltán.

E felismerést követően a gyáli cégnél rendkívül komoly szervezetfejlesztési munka indult el hr-tanácsadók, coach-ok bevonásával, illetve a vezető kollégák folyamatos tréningezésével. A elméleti tudás fejlesztése mellett a gyakorlatról sem felejtkeztek el.

– Néha találkozom olyan véleményekkel, melyek szerint a munka világában nem a pénz az első motiváló tényező. Valószínűleg nem vagyok egyedül azzal, hogy ezt badarságnak tartom. Megalapozott felmérések szerint a világ minden részén az ösztönzők között első helyen áll az anyagi jellegű megbecsülés, de az már igaz, hogy a vezetőktől érkező szóbeli vagy akár írásos elismerés a top három motiváló tényező között szerepel, főként akkor, ha az őszinte. Őszinte pedig akkor lesz, ha a vezetők maguk is azok, illetve fontosnak tartják az együttműködést és ajtajuk nyitva áll az általuk irányított kollégák előtt is. Az első lépés tehát menedzsmentünk szemléletének formálása volt. A versenyképes bérezés kialakítása mellett a rendszerünk részévé tettük az elismerés, a megbecsülés „intézményét”, de még mindig hiányzott egy fontos elem: a munkakörnyezet és munkafeltételek fejlesztése. Az elégedettséghez tiszta öltözőt és mellékhelyiségeket, kiváló munka- és védőruhát, hibátlan munkaeszközöket, nem utolsó sorban pedig megfelelő munkahelyi légkört kell biztosítani. A környezet jobbá tételén folyamatosan dolgozni kell és nem maradnak el a pozitív eredmények. Ez esetünkben is így történt. Figyelemreméltó fejlődésen mentünk keresztül 2010 és 2014 között. Az üzemi dolgozók és a felsővezetők között kiváló volt a bizalmi szint, de a globális és regionális gazdasági környezet mindig „gondoskodik” arról, hogy ne maradjunk újabb kihívások nélkül – jegyezte meg az ügyvezető.

Jött egy pofon

Az Eisberg Hungary Kft. már 2014-től jelentős munkaerőhiánnyal szembesült, ami hatványozottan éreztette hatását annak következében, hogy a cég 2004 és 2014 között megsokszorozta forgalmát. Mivel nem sikerült a megfelelő mértékben és ütemben feltölteni a dolgozói létszámot, ezért a meglévő munkatársakra egyre nagyobb munkateher hárult, ami végül általános és bérrel kapcsolatos feszültségeket okozott. Nehezítette a helyzetet, hogy a vezetők, akik szintén fokozott operatív munkateherrel küzdöttek, kevésbé tudtak a humán kérdésekre összpontosítani. Mindez nemcsak szubjektív módon volt észlelhető, hanem a rendszeresen elvégzett munkahelyi elégedettségi felmérésekben számszerűen is megjelent a munkahelyi „klíma” romlása, a motiváltság hanyatlása. Az egyik ismert hr-tanácsadó cég, az Aon Hewitt felmérésében 2013-hoz képes 14 százalékpontot (64%-ról 50%-ra) csökkent az elkötelezettség.

– Mivel a megelőző években rendkívül nagy energiát fektettünk a szervezetfejlesztésbe, egy pofonnal ért fel, amikor kezembe vettem a 2014-es elégedettségi felmérés eredményeit. Nem titkolom, csalódott és dühös lettem. Úgy éreztem, hogy a dolgozók nem értékelték az addig megtett erőfeszítéseket, majd ez a gondolatmenet önkritikus mederbe terelődött. Kérdéseket tettem fel: lehet, nem mindent, vagy nem jót, vagy nem jól tettünk? Eleget beszélgettünk a változó helyzetről a csapattal? Jól integráltuk az új dolgozókat? Adtunk nekik elég emberi és szakmai támogatást? Nem hagytuk, hogy a külső, nehezebbé vált munkaerőpiaci körülmények „feloldozzanak” bennünket a rossz eredmények alól, hiszen hasonló helyzetet mások jobban oldottak meg. Valamit mi, a vezetők nem tettünk jól. Sokat töprengtünk, elemeztük az eredményeket, és elhatároztuk, hogy kesergés helyett inkább „rákapcsolunk”, és nagyot fordítunk. Végül is nem a Holdra kell felmenni, „csak” visszaszerezni azt, ami a mienk volt korábban: a dolgozók bizalmát – mondta Gazsi Zoltán.

Újrakezdés

A cégnél 2015-re sikerült elérni azt a létszámot, amely megalapozta a kiegyensúlyozott működést, feloldva a kollégák túlterheltségét. Sikeres volt az új munkatársak betanítása és integrációja, ami abban is megmutatkozott, hogy a korábbi szint alá süllyedt az új dolgozók körében a fluktuáció. A létszám kiteljesedése következtében optimálissá váltak a folyamatok, és kiegészültek a hiányzó rendszerelemek, a hiányzó pozíciók betöltésével „mindennek” lett felelőse, irányítója. Erre alapozva 2015-ben és 2016-ban tovább folytatódhatott a szervezetfejlesztési munka. Számos folyamatot átalakítottak, és változások történtek a támogató szervezetben is. Fényképes, könnyen érthető munkautasításokat dolgoztak ki, gyakorlati oktatásokat tartottak az új munkafolyamatokról, amelyek esetében a kezdeti időszakban fokozták a kontrollt, és több visszajelzés érkezett a vezetőktől. Új támogató pozíciókat hoztak létre: kettő belső minőségellenőr, egy folyamatfejlesztő, illetve egy hr-es állt munkába. Szintén fontos eredmény volt, hogy a megoldhatatlannak látszó, de fel- és elismert problémákról beszélni kezdtek, transzparenssé tették azokat.

A felsővezetői hitelesség erősítése érdekében – kéthavi rendszerességgel – ügyvezetői tájékoztatókat tartanak a dolgozóknak. Ebben beszámolnak az eredményekről, a vevői visszajelzésekről, a dolgozói bónuszokra hatást gyakorló aktuális üzleti folyamatokról, és ezekben a tájékoztatókban helyet kapnak a köszönetnyilvánítások a konkrét, extra teljesítményekért. A szervezetben egy új „szócső” szerepkört is kialakítottak. A folyamatfelelős egyfajta híd szerepet tölt be egy adott terület és az ügyvezető között. A kulcsemberek és extra munkateljesítmények egyéni jutalmazását is bevezették (wellness hétvége, koncert, home office, pszichológus támogatás biztosítása magánéleti problémák miatt, dietetikus stb.).

A középvezetők támogatása is a szervezetfejlesztés fontos eleme lett. Új teljesítményalapú rendszert vezettek be, amelyben a vezetők értékelése a vállalati értékek, így a példamutatás, a hitelesség, a korrektség, a pártatlanság, a felelősségvállalás, valamint kommunikáció mentén történik. A középvezetők olyan képzésben részesültek, amely segít a minőségi visszajelzések értelmezésében és a termelésbe történő visszacsatolásában, valamint a nehéz helyzetek és emberek kezelésében. A termelésben a műszakvezetők és csoportvezetők között klasszikus alá-/fölérendeltségi viszonyon is alakítottak. Jelenleg a csoportvezető mellett van egy műszakvezető mentor, aki a cégen belüli boldogulásában nyújt támogatást. A termelésben az összes új belépő vezető felé elvárás, hogy a 3 hónapos bevezető program végén prezentációt tartson arról, hogy mit csinálna máshogyan a cégben – ez fontos, friss visszajelzés a menedzsment számára. Ezeken túl a legkritikusabb területen, azaz a termelésben dolgozó vezetők személyes pszichológus, valamint vállalati coach támogatást kaptak. Mindezt vállalati szintű bérrendezés is kiegészített, de a növekvő bérek mellett új értékelési és bónuszrendszert is bevezetett az Eisberg Hungary Kft. Ennek rendkívül fontos része volt az „újrakezdések”, a munkatársak bevonásának fokozása. Felfrissítették a már korábban is meglévő ötletláda programot. Az ötleteket pénzdíjazásban részesítik, és az ötletadó azonnali visszajelzést kap, a munkatársak pedig összegzett havi tájékoztatást arról, hogy hol tart az ötlet megvalósításának folyamata. Azok is kapnak személyes visszajelzést, akiknek az ötlete nem valósítható meg.

Az új szervezetfejlesztési intézkedések sikeresek voltak. A 2014-es, „pofonnak” tekintett felmérési eredményhez képest jelentős fejlődés mutatkozott 2016 végére. A dolgozók elkötelezettségi mutatója 20, az erősen elkötelezett munkavállalók száma 10 százalékponttal, a középvezetői elkötelezettség pedig 86%-ra növekedett.

Új idők, új megoldásai

– Az eredmények ellenére egyáltalán nem vagyunk elbizakodottak, sőt biztosak vagyunk abban, hogy az „új válság”, a munkaerőhiány sokkal tovább tart majd, mint a 2008-ban érkezett világgazdasági krízis, hiszen más jellegű, és organikusan fejlődött, nem pénzügyi manőverek sokaságának következménye, ezért nem lehet olyan „egyszerűen” kezelni, mint a fiskális problémákat. Nagy valószínűséggel jövőre, és egy évtized elmúltával sem lehet arra számítani, hogy több szakember áll majd a termelő és szolgáltató cégek rendelkezésére. Marad tehát a munkaerőért folytatott ádáz harc, amelyben egyre fontosabbá válik a szervezetfejlesztési módszerek és a korszerű munkapszichológiai elvek alkalmazása. A vezetők számára ezek megismerése éppen olyan elengedhetetlenné válik, mint a haladó üzleti és értékesítési módszerek, stratégiák megismerése. Szintén lényeges, hogy a munkaerő kereséséhez, „meghívásához” és integrálásához a korábbiaknál kreatívabb módszereket és mind több csatornát kell igénybe venni. Előtérbe kerül a munkatársak ösztönzése arra, hogy a céget, mint munkahelyet ajánlják ismerőseiknek. Hasonlóképpen fontos csatornát jelent a közösségi média, ahol a tradicionálisnál közvetlenebb, de nem tolakodó üzenetekkel lehet munkaerőt toborozni. Mindemellett a „hagyományos” online álláskereső portálok is működőképesek, de csoportvezetői szintnél már fejvadász cégek segítségét is igénybe vesszük. Nem egyik vagy másik megoldást kell választani, hanem ezek összességét. Újabban már nem a megfelelő kollégát lehet megtalálni, hanem azt az embert, akiből a megfelelő kolléga lehet. Majd, egyszer. Akkor, ha az integrációs stratégia megfelelő, versenyképesek a bérek, és biztosítottak a feltételek ahhoz, hogy a munkatárs ne a „lélekben felmondottak” vagy a „munkahelyi mártírok”, hanem az elkötelezett dolgozók táborát gyarapíthassa – hívta fel a figyelmet Gazsi Zoltán.

Szabó Márton

Supply Chain Monitor
2017. április