Archívum: Vissza Európába

Supply Chain Monitor. A szórakoztató elektronika gyártása korábban áttevődött Ázsiába. Nem okoz ez logisztikai nehézségeket?

A szórakoztató elektronikai ipar és kereskedelem ugyanazokat a trendeket követi, mint ami az információs technológia (IT) területén megfigyelhető. A digitális technológia a mi ágazatunkban is megnyerte a háborút a hagyományossal szemben. Innentől kezdve pedig ugyanazok a trendek érvényesülnek, mint az IT–iparágban. Egyszerűbbek lettek a gyártási folyamatok. Olcsóbban lehet gyártani, s ennek következtében az árak is csökkennek. Már nemigen engedhető meg, hogy egy gyors értékcsökkenéssel bíró termék másfél-két hónapot utazzon a tengeren, amíg Európába ér. Ezért a korábbi folyamatokkal szemben egy ellenáramlat indult meg, és ismét előtérbe került az európai gyártás európai piacra. A gyors értékcsökkenés miatt egyszerűen nem éri meg messziről szállítani, ezért a gyártás átstrukturálódik, és a kontinensre kerül az Európába szánt termékek előállításának egy része.

Ezért váltottak?

Nem konkrétan ezért, de ez is befolyásolta a döntést, hiszen a teljes európai folyamatot kívánjuk figyelemmel kísérni. Ez által költségeink csökkennek, és az új logisztikai stratégiánknak megfelelően optimalizáljuk a folyamatokat. A meghívásos tendert – ahova a korábbi szolgáltatót és a DHL-t hívták meg – központilag még 2005 márciusában írta ki a Philips. A két cégnek a három regionális logisztikai központ – Eindhoven, Dreux és Székesfehérvár – működtetésére és a szállítmányozás koordinálására kellett ajánlatot adnia. Ebben részletezték, hogyan kívánják a Philips összeurópai logisztikáját megszervezni, erről folyamatosan információt szolgáltatni, illetve az esetleges anomáliákat kiszűrni. A tender érdekessége volt, hogy a régi-új logisztikai szolgáltatók közül a DHL az eindhoveni, míg a másik szolgáltató a székesfehérvári és a dreuxi logisztikai központokat működtette a cég számára. A pályázatokat – mintegy 130-140 oldalas tenderanyagot –, tavaly májusban kellett leadniuk, a döntés pedig augusztus végére született meg. A megállapodást szeptemberben írták alá az új szolgáltatóval.

Mivel nyert a DHL?

Alapvetően a kedvezőbb árakkal. Emellett persze az is sokat nyomott a latban, hogy működésük jobban beleillik a Philips stratégiájába. Teljes európai lefedettséget nyújtanak, így például nem okoz gondot a skandináv, vagy a jövőben a spanyol logisztikai bázisok (átvevő és áteresztő pontok) üzemeltetése. A DHL egyébként Székesfehérváron február elsejétől kezdett dolgozni, míg Dreuxben május elsején veszik majd át a működtetést.

Milyen változtatásokkal járt a szolgáltatóváltás?

Még nagyon friss az átvétel ahhoz, hogy változtatásokat lehessen kezdeményezni. Normál éves működés közben kellett a logisztikai központokat átvenni és a folyamatos üzemmenetet biztosítani. Ehhez természetesen a korábbi szolgáltató összes dolgozójára szükségük volt. Jelenleg tanulmányozzák a működést és elemzik a változtatási lehetőségeket. Mi az első félév végére várjuk a meglátásaikat, javaslataikat arra nézve, min kellene közösen változtatnunk a hatékonyabb és költségtakarékosabb működés érdekében.

A raktárinformatikai rendszer is változatlan marad?

Mi az AT System GmbH Colt szoftverét használjuk. Igaz, nem a legújabbak közül való, de tökéletesen lefedi folyamatainkat. Kommunikál az RF-terminálokkal, optimalizálja a helykihasználást, követi a készletmozgásokat és irányítja a komissiózást is. A szoftver érdekessége, hogy igény szerint a komissiózás mind a nyolc fázisában képes e-mailt, vagy SMS-üzenetet küldeni annak a partnernek, akinek a palettái készülnek. Így az ügyfél tervezni tudja saját folyamatait, hogy minden a lehető legsimábban menjen.

Az imént a Philips új logisztikai elképzelését említette.

Új stratégiánkat a piac megváltozott követelményeihez igazítottuk. A lényeg – amint erről az előbb is beszéltünk –, hogy a gyártás és ez által a logisztika is átstrukturálódik. A folyamatokat nem lokális, hanem európai szinten kell figyelemmel kísérnünk. Ennek fényében központosítjuk a könyvelésünket, a készletnyilvántartásunkat, és mindent, amit korábban a kontinensen szétszórva, rendszerré összekapcsolva kezeltünk. Így nem fordulhat elő, hogy valamelyik bázisunkon fél évig „pihen” egy készlet. Ez azért fontos, mert ha a készlet áll, az hatalmas értékcsökkenést jelent. Az új rendszer életbelépésével mindennek meglesz a maga felelőse, aki nem engedheti meg az ilyen hibákat. Mivel az európai piacra a gyártás gyakorlatilag a kontinensen történik, és az áru egy nap alatt bárhová eljuttatható, felesleges nagy készleteket tartanunk. Így megszüntetjük az országokban a készlettartást, amivel megoldjuk az elfekvő készletek kérdését is. A teljes európai piacot a három logisztikai bázis – Eindhoven, Dreux és Székesfehérvár – fogja ellátni termékekkel, és direktben szállítani a végfelhasználóknak. A modellt itt Magyarországon próbáltuk ki először és a tapasztalatok szerint jól működik. Innen látjuk el többek között Ausztriát, Lengyelországot és Csehországot is. A próba sikere nagy elismertséget szerzett a Székesfehérváron dolgozó csapatnak. A központi készletnyilvántartás, a felelősségi rendszer és az átrakó pontok alkotják a rendszer gerincét. Egy-egy országban, akár 5-10 ilyen átrakópont – hub – is működhet. Tudni kell azonban, hogy ezek a hubok nem tévesztendők össze a raktárakkal. Itt nem raktároznak, hanem legfeljebb címkéznek, vagy valamilyen más hozzáadottérték-szolgáltatást végeznek, és azonnal továbbítják a termékeket. A szállítmányok cross-docking rendszerrel „átfolynak” rajtuk, és eljutnak a végfelhasználókhoz. Azokban az országokban, ahol nincs regionális logisztikai központ, ezek a hubok általában a fővárosban vannak. Bár Németországra ez éppen nem igaz, mert ott Münchenben van a legnagyobb hub, amit országszerte számos kisebb pont egészít ki.

Az előbb a szállításról is beszéltünk, hogyan irányítják a folyamatot?

A szállítmányozást hagyományosan a holland központú Schneider cég menedzseli és ezen nem is kívántunk változtatni. A Schneider Európában nem annyira ismert, de tudni kell róluk, hogy az egyik amerikai piacvezető logisztikai szolgáltatóról van szó. Hollandiából koordinálják a teljes európai szállítmányozási folyamatot. A raktárlogisztikai szolgáltató (DHL) megadja a szállítási desztinációkat a Schneidernek, aki kiváló IT-rendszerére támaszkodva leosztja a feladatokat. Természetesen a teljes volumenről, érkezési/indulási pontosságokról, menetidőkről stb. havonta riportolnak a Philips-központ felé.

Ki juttatja célba az árut?

A fuvarszervező cégnek nincsenek saját szállítóeszközei. A fuvarozást/szállítmányozást a Waberer's, a Révész csoport, a Masped T-Log és a Wincanton végzi. Európában ők viszik a Philips-termékeket mindenhová, még olyan egzotikus helyekre is, mint a Kanári-szigetek vagy Málta. Azt kell mondanom, hogy szállítási és kommunikációs téren is teljes mértékben elégedettek vagyunk munkájukkal. A jó kapcsolat jegyében segítenek a raktározásban is – például a karácsonyi csúcs idején –, ha szükség van rá.

Mekkora volument mozgatnak, és ez milyen nagyságrendű logisztikai költséget képvisel?

Éves szinten körülbelül 8-9 ezer kamionnyi árut juttatunk célba. Ez csak Székesfehérvár esetében 800 ezer köbméter Philips elektronikai terméket jelent. Dreux és Eindhoven ennél valamivel többet irányít az európai hubokba. Ez a három logisztikai központon keresztül jutott el a végfelhasználókhoz. Az új stratégiára alapozva és a további költségcsökkentésnek köszönhetően minden lehetőség meg van arra, hogy a kitűzött célt elérjük. És persze sokkal kisebb lesz az áru értékcsökkenéséből származó veszteségünk is. A tavalyi évben ez elérte a 100 millió eurót, ami az összes logisztikai költség közel kétharmada, de ez csak egy becsült adat. Az idén ez is változik. A központosítás eredményeként figyelünk az értékcsökkenésre, van felelőse, és most már tudatosan mérjük az így keletkező veszteségünket. Hogy a 100 millió eurós becslés nem túlzó, azt szemléltetheti például olyan plazmatelevíziók esete, amely mondjuk két évig állt valamelyik raktárban. Ebben az esetben az értékcsökkenés miatt bekövetkező veszteségünk akár az 50-70 százalékot is elérheti. A központosított készletnyilvántartásnak köszönhetően ezeket az anomáliákat időben ki fogjuk szűrni.

Egy ennyire központosított rendszernél esetleg gondot okozhat a rendelések érkeztetése és sorba állítása.

Nem, mert a készletnyilvántartásnál az elsőbbségi elvet követjük. Amelyik megrendelő előbb adja le rendelését, az először kapja meg a terméket. Ennek ellenére természetesen – ahogy minden más gyártónál – nálunk is vannak prioritások.

Milyen fejlesztésekben gondolkodnak? Az új stratégiához társul esetleg új beruházás is?

Az új stratégiához két logisztikai és két üzleti modell társul. A full service és a main stream-flow. Mindkettő azt szolgálja, hogy elkülönítsük és tökéletesen kiszolgáljuk mind a nagy, mind a kisebb vásárlóinkat. A nagy ügyfelek számára a kialakított csatornákon keresztül egész raklapos kiszerelésben folyamatosan áramlik az áru. A full service-ben egy kisebb készletet tartunk, és innen történik a rendelések kielégítése. A két rendszer egyidőben történő működtetése azt jelenti, hogy nincs szükség új logisztikai központ építésére, sőt még a meglévő három logisztikai központot sem kell bővítenünk. Ez egyébként már önmagában is költségcsökkentő tényező. A Philips Európában elsőként lépett erre az útra. És ami számomra nagyon örömteli, hogy ebben vezető szerepet játszik a magyarországi szakembergárda és szürkeállomány.

Keretes:

Partnerkapcsolat

A DHL és az Exel 2005. december 14-i egyesülése létrehozta hazánk legnagyobb logisztikai szolgáltatóját. Az egyesült csoport a továbbiakban 4 márkanév alatt folytatja működését Magyarországon: a DHL Exel Supply Chain csoport teljes körű logisztikai, raktározási szolgáltatásokat, a DHL Global Forwarding és Freight különböző szállítási igényekre való komplex megoldásokat, a DHL Express komplex futárszolgálati tevékenységet nyújt az ügyfeleknek. A DHL Exel Supply Chain magyarországi ügyvezető igazgatójának 2006. január elsejétől az Exel Szerződéses Logisztika szektorának korábbi ügyvezetőjét, Nick Murrayt nevezték ki, akit a székesfehérvári Philips logisztikai központ átvételéről kérdeztünk.

A Philips részéről stratégiai döntés volt, hogy a DHL vegye át a cég logisztikai feladatait, melynek során közösen újragondolják a Philips európai supply chain stratégiáját is. – Azt tudni kell, hogy a székesfehérvári telephely nem csak regionális logisztikai központ, hanem az európai supply chain hálózat szerves része – mondta Nick Murray. Ezért a központ átvételekor nagyon fontos volt, hogy központilag és helyileg egyaránt az előre eltervezett program szerint történjen minden. A gyakorlatban ez az alkalmazottak, a tevékenység, a technika, illetve az épület átvételét jelentette – tette hozzá az ügyvezető igazgató.

Mindez annak a jó partnerkapcsolatnak és együttműködésnek a keretei között, amely a Philips-DHL kapcsolatot jellemzi. Az átadás természetesen a Philips részéről is teljes együttműködést igényelt, mert csak így lehetett biztosítani, hogy a cég partnerei ne érzékeljék a váltást. A DHL a korábbi szolgáltató minden emberét átvette, ami a tapasztalatok szerint mindig kritikus tényező. A jó együttműködésnek köszönhetően ez esetben az emberi tényező nem okozott fennakadást. Azért működhet zökkenőmentesen üzletmenet, mert a Philips és a DHL partnerkapcsolatban dolgoznak, ami álláspontjuk szerint azt jelenti, közösek a céljaik.

Székesfehérváron a DHL egy régóta működő operációt irányít. Az EU területén a székesfehérvári volt az első regionális logisztikai központ, amit a DHL 2006. január végén átvett. Így ez egyben modellként is szolgál a későbbiek során (a dreuxi központban május elsején indulnak). Az első fázisban a zökkenőmentes átvétel, a másodikban pedig már a belső folyamatokra vonatkozó újabb megoldások kifejlesztése a feladat. Az IT-rendszer esetében ez például azt jelenti, hogy javítani kívánják a gyárból történő árufogadást.

A DHL irányítja a Colt raktárinformatikai rendszert is. A második lépcsőben a raktározásnál észlelt eltéréseket a Philipsszel együtt átgondolják, és új raktári rendszert terveznek, amely teljes mértékben lefedi a folyamatokat. Emellett szeretnének üzembe helyezni egy új RF-rendszert is, amely hatékonyabbá teszi a raktári munkát. Mindezt az európai modell alkalmazásával, de a helyi sajátosságokhoz igazodva.

A DHL - a megállapodás szerint - a logisztikai központok üzemeltetése mellett a szállítmányozást is menedzseli. Erről a területről központi riportokat készítenek, amelyek folyamatosan (a kiemelt KPI-mutatók mellett) rendelkezésére állnak központi és helyi szinten egyaránt. A DHL a szerződés keretében költségcsökkentés végrehajtását is vállalta, ennek értelmében csoport szinten átformálják a Philips supply chain folyamatait. Ezért mind a termelékenység, mind a folyamatok optimalizálása nagyon fontos számukra. Közösen gondolkodnak azon, hogy az átláthatóság és az információáramlás a két cég között a lehető legjobb legyen regionális szinten is.

Máté Richárd

Supply Chain Monitor 2006. március