Archívum: SCM-szemlélet az EFQM-modellben

A partnerkapcsolatok a gyakorlatban logisztikai folyamatokat jelentenek. Ezek kötik össze a megrendelőt a beszállítóval, az eladót a vevővel, vállalaton belül pedig a különböző szervezeti egységeket, melyek a vevők kiszolgálásában részt vesznek. Ezzel kapcsolatban idézünk a vonatkozó szakirodalomból: „Vizsgáljuk meg közelebbről, hogyan is érhető el az ideális ellátási lánc: a legfontosabb a lánc tagjai közti partneri viszony megerősítése. Ez egyrészt a beszállítókra, másrészt a vevőkre vonatkozik. (Érdemesebb szűkebb körben mozogni, viszont ezzel a körrel szoros kapcsolatot kialakítani.). …Az is egyre nyilvánvalóbb, hogy a jövőben már kevésbé az egyes termékek versenyeznek majd más hasonló termékekkel, hanem az egyik elosztási csatorna a másik elosztási csatornával. Az a termék lesz a nyerő, amelyiknek az „elosztási csatornája” gyorsabban és megbízhatóbban juttatja el az adott terméket a fogyasztóhoz, illetve amelyik csatorna képes kisebb költséggel mindezt megvalósítani.” (Forrás: Dr. Szegedi Zoltán, A vállalkozás logisztikai partnerkapcsolatai – Az ostorcsapás effektus az ellátási láncban). „Az ellátás színvonalának biztosítása érdekében döntő fontosságú, hogy a beszállítók, fuvarozók, gyártók és kereskedők együttműködjenek, és nyílt kommunikációt folytassanak egymás között mind a termelés, mind az elosztás folyamatában.” … „A definícióból is kitűnik, hogy a logisztika mennyire átfogja az egész vállalati működést, sőt a vállalat külső környezetének, kapcsolatainak a kezelését, irányítását is feltételezi.” (194., 16. oldal) (Forrás: Szegedi Zoltán, Logisztika Menedzsereknek, Kossuth Kiadó, BP 1998). Elöljáróban egy példa az EFQM-modellről, hogy itt valóban egy üzleti kiválósággal foglalkozó modellről van szó. A Leicesteri Egyetem „The Centre of Quality Excellence” című angol nyelvű tanulmányában jelentős százalékú eredményjavulásról lehet olvasni, például az árbevétel, a költségek, az üzemi eredmény, a részvényérték és a foglalkoztatottak számának területén. A tanulmány a modellt alkalmazó cégek eredményeit a versenytársak eredményéhez hasonlítja, s több mint 10 éves időszakot vizsgál, 85 európai és 35 nem európai cég vonatkozásában. A listában egy magyar cég szerepel és a vezető európai országok mellett hivatkozás található több amerikai és japán céget illetően is. Az összefoglalóból, a tanulmány megítélésére vonatkozóan két lényeges mondat emelhető ki: „… Ez a beszámoló független, tárgyilagos és elfogultság nélküli értékelést mutat be az EFQM Kiválósági Modell alapelveinek tényleges megvalósítása és a javult üzleti teljesítmény között. … A tanulmány következtetéséből teljesen nyilvánvaló: ahol az EFQM Kiválósági Modell alapelvei bevezetésre kerültek, a teljesítmény ténylegesen javul mind rövid mind hosszú távon.” (Forrás: Magyar Minőségfejlesztési Központ – Aktuális – Az EFQM szervezeti kiválósági modell hatása az üzleti eredményekre). Az eredeti témához visszatérve, az EFQM-modell gyakorlatias SCM, logisztikai nézőpontból történő megközelítése, értékelése kerül bemutatásra a cikkben, amely a modell tartalmát és a szakmai szemlélettel történő összehasonlítását mutatja be.  A modellben, például a külső partnerkapcsolatok menedzselése alkritériumban, egészen konkrétan jelenik meg az SCM-szemlélet az ajánlott alpontok között: „a vevő számára értéknövelő szállítói lánc, beszállítói partnerkapcsolatok kialakítása”; …„a partnerszervezetek közötti együttműködés kialakítása a folyamatok javítása, valamint a vevői/szállítói lánc értéknövelése érdekében; …a partnerkapcsolatok, ezen belül a beszállítói kapcsolatok rendszerezése az értékteremtés és az értékmaximalizálás érdekében”. A társadalmi megítélés eredményei kritérium, a társadalom véleménye, elégedettsége alkritériumban a keletkező károk vonatkozásában „a szállítólánc vizsgálata, elemzése”, mint ajánlott alpont jelenik meg. Közvetlenül vagy közvetetten az SCM-szemlélet számos alpontban megtalálható. Több EFQM-modell szakértő véleménye szerint ez a szemlélet a modell felállításakor nem direkt módon került alkalmazásra. Itt arra kell gondolni, hogy „természetes” módon, – a különböző területeket, kritériumokat feldolgozva, az üzleti siker érdekében, – a modellben, mint szükséglet jelent meg az SCM-szemlélet. Az érdeklődés tárgyát képezte továbbá, hogy az európai modell milyen mértékben egyezik meg a szinte kontinensenként megtalálható modellekkel. A válasz: alapjaiban és részleteiben tekintve a modellek meghatározó mértékben egyeznek. Ebből arra lehet következtetni, hogy a világszerte alkalmazott modellekben, melyek végül is az üzleti kiválóság fejlesztését szolgálják, megtalálható az SCM-szemlélet. Tételes vizsgálat keretén belül került megállapításra, milyen százalékban jelenik meg ez a szemlélet a kritériumok, az alkritériumok és az alpontok (melyek az alkritérium értelmezését segítő elemek) között. A vizsgálati eredmények ismertetése előtt röviden bemutatjuk a modell történetét, felhasználási területét és magát a modellt is. Az Európai Minőségfejlesztési Alapítványt 14 alapítócég 1988-ban hozta létre az Európai Bizottság támogatásával. 1991-ben alapították az Európai Kiválósági Díjat. Ennek mintájára 1996-ban hozták létre a magyar Nemzeti Minőségi Díjat. Alapítása óta ez a díj négy kategóriában kerül kiírásra, és pályázati rendszerben évente kerülnek odaítélésre. A pályázat tartalmaz egy modell alapján történő önértékelést és egy szemlét. Az önértékelés kritériumokat és alkritériumokat tartalmazó rendszerbe csoportosított témafeldolgozásokból – mint a kötelezően feldolgozandó alkritériumokra adott válaszokból – áll össze. Az 1. számú ábrán látható kritériumokban összesen 32 alkritérium található, kritériumonként 2-5 alkritérium került kialakításra. A modell szerinti önértékelés alapján több pályázati lehetőség van: az Európai Kiválóság Díj, a Nemzeti Minőségi Díj, a Regionális Minőség Díj és különböző minisztériumok által kiírt pályázatok. Magyarországon jelenleg a Nemzeti Minőségi Díjon kívül a Közoktatás Minőségéért Díj, a Belügyminisztériumi Minőség Díj, Magyar Agrárgazdasági Minőség Díj került kiírásra.  További lehetőség, hogy egy cég vagy egy szervezeti egység pályázat nélkül elvégzi az önértékelést, és az eredményből kapott visszajelzést beépíti az önfejlesztési tervébe. Célszerű szakértő alkalmazása az objektív értékelés érdekében, de az alkritériumok és az ajánlott alpontok – mint megválaszolandó kérdések – kidolgozása során a kidolgozók rájönnek a hiányosságokra, hiszen a nehezen összeálló, hiányos válaszokból le lehet vonni a megfelelő következtetéseket. A cégen belül alkalmazott önértékelést egy belső pályázati kiírás keretén belül is el lehet végezni. Az önértékelésből kapott eredményt/pontszámot a pályázati rendszerben kialakított többszintű elismerési rendszer ponthatáraihoz, és a különböző gyakorlati eredményekhez lehet mérni. Ez utóbbi alatt a feltételezett magyar és európai eredmények értendők, melyek kis zászlókkal kerültek megjelölésre az 2. számú ábrán. Az önértékelési tapasztalat szerint az EFQM-modell az üzleti kiválóság fejlesztésére alkalmazható vezetői eszköz lehet, mely objektív visszajelzést tud adni a cég vagy akár egy szervezeti egység eredményeire, és meghatározhatók a fejlesztendő területek. Lényeges az erősségek beazonosítása is, hogy ezeket a jól működő folyamatokat, területeket ne változtassák meg a különböző belső átszervezések során. Az önértékelés fontos eleme az üzleti eredmények köre. Ez a vizsgálat alkalmazható, értelmezhető logisztikai cégekre vagy logisztikai szervezeti egységekre akkor is, ha a szervezet nem a teljes területet fedi le, hanem csak a logisztikai irányításban vagy csak a fizikai teljesítésben vesz részt. Önértékelést kisebb szervezeti egységek, résztevékenységeket végző szervezetek is végezhetnek. A rájuk vonatkozó részek feldolgozása során visszajelzést kaphatnak saját tevékenységeikkel kapcsolatban, illetve ötleteket adhat a modell egyéb tevékenységek végzésére, azokon a területeken is, ahol esetleg központosított szervezet látja el a funkciót. Egy kisebb szervezet saját hatáskörben is képes lehet szervezetére vonatkozóan, a központi folyamattal összhangban saját vagy kiegészítő folyamatot alkotni. A vizsgálat során tételes feldolgozásra kerültek a modellben ajánlott alpontok és megjelölésre azok, amelyekben az SCM-szemlélet megjelenik, az idézett szakirodalomban megfogalmazottak értelmében. Az alpontok feldolgozása után az alkritériumok érintettsége került megállapításra, oly módon, hogy az alpontok mennyi alkritériumban voltak megtalálhatóak. Az alkritériumok érintettsége más szempont szerint is vizsgálat alá került, külön a címükben található tartalom alapján, mivel ez kötelező elemként jelenik meg az önértékelésben. Az alkritériumok alatt kerülnek csoportosításra azok az alpontok, melyek nem kötelezően vizsgálandó elemek. Az alkritériumok alatti alpontok köre tovább is bővíthető. Az alpontok, mint ajánlások feldolgozása, nagyon sok információt ad az EFQM-modell részletesebb megértéséhez, megismeréséhez. A több mint 300 ajánlott alpont feldolgozása során az alpontok körülbelül 20 százalékában volt felfedezhető az SCM-szemléletet. Konkrétan azok az alpontok kerültek megjelölésre, amelyek a külső és belső partnerkapcsolatokban, a kapcsolatrendszerben az érintettekkel való együttműködésre, illetve az együttműködések minőségére, eredményességére és támogatására kérdez rá. A megjelölt alpontok az alkritériumok közel 50 százalékában voltak megtalálhatóak. Abban az esetben, ha a kötelező alkritériumi rendszer az alkritériumok címének tartalma alapján kerül megvizsgálásra, megállapítható, hogy az SCM-szemlélet az alkritériumok több mint 30 százalékában jelenik meg. Egy, a munkatársak eredményeivel foglalkozó kritérium kivételével, minden kritérium érintett kisebb-nagyobb mértékben az alpontok és az alkritériumok által. A vevőkkel kapcsolatos kritérium érintettsége a legnagyobb, hiszen ez a vevők által a szervezetre adott visszajelzésekre, értékelésekre, az elért teljesítményre és eredményekre vonatkozik. E kritérium a legnagyobb pontértéket tartalmazó kritérium, ahol a „Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)” alkritériumban jelennek meg a „logisztikai mutatók”. „A vevők véleménye, elégedettsége” alkritériumban jelenik meg „szállítás (például szállítási határidők, szállítás megbízhatósága)” alpont. A vizsgálatok eredményei jól mutatják, hogy hangsúly van az SCM-szemléleten, nemcsak az elért, megvalósult adottságok, eredmények területén, hanem a jövőbeni tevékenységre vonatkozóan is. A modell első kritériumában megtalálható például az ajánlott alpontok között a „partnerekkel közös fejlesztések kialakítása és azokban való együttműködés”. A második kritériumban „a különböző érdekeltségű érintettek rövid és hosszú távú igényeinek és elvárásainak egyensúlyba hozása” és természetesen további alpontok foglalkoznak még a jövőbeni partnerekkel és igényekkel. Fontos része a modellnek az eredmények bemutatása. Az adottság oldalon bemutatottaknak összhangban kell lennie az üzleti és a nem üzleti típusú eredményekkel is. 

Összefoglalás

Az EFQM-modell vizsgálati eredményéről összefoglalóan kijelenthető, hogy jelentős százalékban és minden fő területet érintően megtalálható benne az SCM-szemlélet. Úgy is lehet mondani, hogy a területeket ebből a szempontból is meg kell vizsgálni az önértékelés során. A modell szerint a kiválósághoz, a jó eredményekhez és a fenntartható fejlődéshez szükséges a társ szervezeti egységekkel, a partnercégekkel közös optimumkeresés. Ez nem meglepő, hiszen egyre több cég alkalmazza az SCM-szemléletet folyamatai és szervezeti felépítése szervezésében, valamint hatékonyságának növelése érdekében. Kifejezetten előnyös, hogy ez az alkalmazott és elterjedt elméleti modell, illetve a gyakorlati törekvések összhangban vannak egymással.

Karika Attila 

Felhasznált irodalom: Dr. Szegedi Zoltán, A vállalkozás logisztikai partnerkapcsolatai (Az ostorcsapás effektus az ellátási láncban) – www.ameropa.hu – Consulting – Hírek Szegedi Zoltán, Logisztika Menedzsereknek – Kossuth Kiadó, BP 1998 Az Iparfejlesztési Közalapítvány Magyar Minőségfejlesztési Központ internetes oldala – www.mik.hu

Supply Chain Monitor 2006. február