Archívum: Menedzseljük a komplexitást!

Az átalakulás előtti években a cég felismerte, hogy a piaci pozíciók megőrzését, a vevők hatékony kiszolgálását, ma már csak egy jól felépített szervezet képes biztosítani. Az ellátási lánc elvű szervezeti megoldás azért került előtérbe, mert az erősödő verseny egyben a jövő növekvő kiszámíthatatlanságát és a gyors reagálás élet-halál kérdését is jelenti. Így időben sikerült bevezetni a modern ellátási lánc menedzsment gyakorlatát. Ennek működését és céljait az az alapgondolat hatja át, miként lehet a logisztika eddig elért eredményeinek alkalmazásával egy vállalkozás piacorientáltságát fokozni, a teljesítményeket maximalizálni és a költségeket leszorítani. Korábban az ellátási lánc egyes részterületei egymástól függetlenül működtek. Ez lehetetlenné tette az egységes célok és folyamatok kidolgozását és megvalósítását. E területek lépésről lépésre integrálódtak az ellátási lánc szervezetébe, s ma már az új divízió magában foglalja az értékesítés- és termeléstervezési, az anyaggazdálkodási és beszerzési, valamint a raktározási és szállítmányozási területeket is. Az összevont szervezet fő célja a maximális fogyasztói elégedettség elérése racionális gazdálkodási feltételek mellett, azaz ma már minden döntés mögött megtalálható a népszerű EBITDA.

A cégcsoportnál – de talán minden vállalatnál –, a legnagyobb kihívást három dolog jelenti a logisztika számára. Az első, melyet Bermuda-háromszögként is emlegethetnénk – a vevői igények kielégítése, az alacsony készletszint, a kapacitáskihasználás –, de egymással szemben álló célkitűzések optimalizálását jelenti. A második, s talán hasonló nehézséget jelentő tényező, az értékesítési tervek megbízhatósága. Ezek pontossága alapvetően befolyásolja az azt követő folyamatok sikerességét. A harmadik és a logisztika szempontjából legjelentősebb probléma, hogy nem irányítja, hanem támogató funkcióként is szolgálja a vállalat további egységeit. Hogyan lehet optimalizálni a cég egészére kiterjedő tényezőket, ha a divíziónak nincs teljhatalma?

Az említett piaci kihívások, a cégcsoporttá alakulás, az ellátási lánc szervezetének létrehozása és az igen nagy termékportfólió mellett, az ellátási folyamatok hatékony menedzselése a cégcsoport tevékenységének magasabb szintű összehangolása nélkül már kérdéses volt. De hogyan is zajlott ez a folyamat?

Mint azt már jeleztük, egy termelő és értékesítő vállalkozásban a kereskedelem – (árbevétel, kiszolgálási minőség; marketing) – fedezet, új termékek; a termelés, alacsony készlet (tételnagyság és a logisztika) motivációi, sőt ösztönzői gyakran ütköznek. Ez önmagában helyes lehet, ha a vállalati stratégia egyensúlyt teremt közöttük. A gyakorlatban azonban a probléma összetettsége miatt, nem is készül arra vonatkozó számvetés, hogy mi hoz fenntartható módon több eredményt. Például 10%-al kisebb készlet, vagy 10% kisebb árbevétel.

Emellett az egyes funkciók érdekérvényesítő képessége is cégenként igen eltérő. Egyre inkább az értékesítés és marketing az erős csapat, hiszen „piacorientáltak vagyunk”. Persze a vezetés igen érzékeny az eredményességre, ezért negatív hatékonyságmutató trendek esetén odahat. Legyen kisebb a készlet!  Növekedjen az értékesítés! Legyen hatékonyabb a termelés! A hatékonysági problémák részleges kezelése viszont tovább torzíthatja a vállalat működését. Az évek során bekövetkező eredményességjavítást célzó intézkedések és az egyes funkciók széttartó pálya menti fejlődése, növekvő komplexitást visz a működésbe. Ez egy idő után, vagy egy kisebb piaci bukfenc által felgyorsítva azonnal, menedzselhetetlen eredményromláshoz vezethet.

E szituáció elkerülése érdekében célszerű néha „egységes szerkezetbe foglalni a céget”. Értékelni kell az egyes tevékenységek értékteremtését és stratégiai szemszögből meghatározni a vállalaton belüli érdekek egyensúlyi pontját. A munkálatok támogatásával az Infora Consulting Group munkatársait bízta meg a Bonbonetti cégcsoport. A munka ismertetésekor, a kellemes időre való tekintettel, könynyedre vesszük e cikk hangvételét. 60 Mbyte-os táblázatokkal, pareto elemzésekkel és éjszakákba nyúló vezetői vitákkal elég, ha akkor szembesül az olvasó, amikor már ő is rászánta magát egy komplexitáselemzésre. De mit is jelent a komplexitás? A komplexitásköltséget valószínűleg nem fogadja el az APEH eredménycsökkentő tényezőnek, mégis jelentősen kihat a vállalkozások eredményességére.

A komplexitás, üzleti tevékenységtől független kezelése nem tartozik a napi vezetői feladatok közé. Ehhez olyan gondolkodásmódra van szükség, amelyet a kontrolling rendszerek nem kifejezetten támogatnak. A komplexitást egyaránt hordozhatja a termékskála, a vevőstruktúra, valamint az eltérő vevői igények, az inkrementális technológiai beruházások és az évek során egymásra rakódott igazgatói utasítások. Az eredményeket tekintve, amennyiben a tanácsadók ügyfelei ilyen szlogenekre harapnának, azzal is népszerűsíteni lehetne az akciót, hogy akar-e 10%-kal több profitot, 20%-kal kisebb volumen, 30%-kal kevesebb cikkelem és 40%-kal kisebb készlet mellett? De nem harapnak.

Ha neki akarunk látni az egymásra halmozódott, adott időpontban jó döntésnek tűnő tényezőkből álló összetett gépezet egyszerűsítésének, célszerű a stratégiából kiindulni. Kik vagyunk, kinek, mit szeretnénk eladni és miért? Hogyan tegyük mindezt, hogy ügyfelünk éppen minket válasszon? A helyzet felmérése párhuzamosan az egyes funkciókban is történhet. Azonban ha nem akarjuk megbénítani a cég napi működését, neki lehet állni a munkának a következő sorrendben is: termékek, fejlesztés, készletezés, termelési program, vevőstruktúra, disztribúció. Ezután ízlés szerint sor kerülhet az adminisztratív funkciókra és általános költségekre is. Nézzük, melyek a kritikus kérdések az egyes területeken.

Termékek: Termékeink jövedelmezőségét soha nem lehet igazságosan kiszámítani, de a tradicionális, számviteli törvényt tükröző kontrolling-rendszerek biztosan sok tekintetben eltorzítják a valóságot. Számos tételt kell figyelembe venni, ami teljesen arányos például az árbevétellel, vagy az értékesített mennyiséggel. Általában azonban mégsem kalkulálunk vele az első szintű fedezet kiszámításakor. Vannak olyan tényezők is, amelyek igazán nem arányosak semmivel, mégis figyelembe vesszük. Természetesen az egyes cikkek üzleti, technológiai és összes volumen szintű egymásra hatását sem egyszerű kezelni. A kritikusan kezelendő tételekre néhány példa:

• finanszírozási költségek

• kereskedelmi selejt, leírások

• fejlesztési, be- és kivezetési költségek

• tervezési biztonság, ellenőrzési pontosság

• nem volumen arányos disztribúciós és termelési költségek

• beszerzési alkupozíció

• kapcsolt üzletek, termékek

• technológiai szinten szinergikus termékek

• stratégiai fontosság, fejlődési trend

• a kannibalizációval ellentétes folyamat megszűnéskor

A releváns fedezetszámítási tényezők összegyűjtését és üzletszegmensenkénti értékelését követően, olyan szűrési kritérium kialakítása a cél, melynek alkalmazása után megmaradó cikkek összes fedezettömege nagyobb, mint az eredeti termékportfólióé.

A jövőbeni termékek véglegesítésekor érdemes figyelembe venni a termékfa alakulását és az abban rejlő egyszerűsítési lehetőségeket is.

Fejlesztés: A termékportfólió tisztítása jó alkalmat ad a fejlesztési, be- és kivezetési elvek, elvárások újragondolására is. Itt az a kérdés, hogy valóban mekkora összeget, energiát fektetünk egy termékbe életciklusa során, reálisan milyen hosszú az életciklus, mekkora a reális sikerszázalék és ebből következően meghatározott megtérülési elvárásokkal milyen pályát kell egy terméknek befutnia.

Készletezés: Ha egyszer megállapodtunk abban, hogy milyen lesz a jövőben a termékportfolió, egyszerűen újra lehet számolni a szükséges készleteket is. Az egyes cikkek fogyási jellege szerint kategóriákat állíthatunk fel és újratermelési szabályokat határozhatunk meg. A Bonbonetti cégcsoport esetében a teljes termelési volumen, közelítőleg 90%, három kategóriába volt sorolható: rendelésre gyártott, programozott, KANBAN alapú.  Ez a munka általában a készlet és az értékesítés által előrejelzendő cikkek számának meglepő csökkenéséhez vezet. Természetesen a készletszintek meghatározásakor az elvárt kiszolgálási szintet, illetve változásának hatásait is figyelembe vesszük. E munka keretében célszerű újragondolni az értékesítés készletfelelősségi rendszerét is.

Termelés: A készletfeltöltés módjának meghatározása után már kialakítható az optimális gyártási struktúra. Itt általában hasonlóan meglepő méretű egyszerűsítésekre nyílik lehetőség. Az optimális termelési tételek kialakításakor felmerül a kérdés, hogy a készlet vagy az állásidő drágább-e? A válasz természetesen vállalatonként eltérő lehet.

Vevőstruktúra és disztribúció: A termékportfólió újragondolásából egy másik úton a értékesítési struktúra és disztribúció irányába is elindulhatunk. Itt a termékek értékelésének elveit követve a vevőket kell értékelnünk. A vevők értéke alapján kell meghatároznunk a vevőhöz rendelendő erőforrásokat és szolgáltatásokat. Kulcskérdés e munka során, hogy kit hányszor látogatunk, milyen tételben fogadunk be, illetve szállítunk ki rendeléseket. A gondolkodás során a kritikus pont általában egy látogatás, vagy merchandise erőforrás valós hozzáadott értékének meghatározása.

Általános költségek és egyéb támogató funkciók: Amennyiben az eddigiekben leírt munka jelentős változásokat eredményezett a vállalat egyes területein, érdemes átgondolni a szervezet további funkcióinak működését is. Példaként elképzelhető ugyanis, hogy a program végrehajtása után lehetőség adódik a beszállítók csoportosítására, vagy a rendeléskezelési kapacitások jobb kihasználására. Nem is beszélve azokról a sajtótermékekről, amelyeket folyamatosan előfizetünk, de senkinek nincs ideje elolvasni őket.

Stratégia és kommunikáció: Azt mondtuk, a stratégiából kell kiindulni. Mégsem beszéltünk róla. Mint a fentiekből kiderül, a komplexitás kezelése a vállalat teljes vezetését érinti. Nem remélhetünk jelentős eredményt vagy tartós hatásokat az egyes területek vezetőinek megfelelő mélységű bevonása nélkül. Minden területnek értenie és támogatnia kell az átalakítás pozitív hatásait. Ki fogják találni, kié a feladatok oroszlánrésze a projekt során.

Egy komplexitás csökkentési projektnél az ellátási lánc átfogó szerepköréből adódóan mindig megpróbálja hídként összekötni az értékesítési területeket a gyártással, valamint a beszállítókat a kereskedelemmel.

Annak ellenére, hogy az EDI gyors sikert hozott sok cég számára, általában az ECR elemei sajnos mindmáig nem váltak „tömegcikké” hazánkban. Az okok a kritikus tömeg probléma mellett, a kereskedők és gyártók kutya-macska barátságára vezethetők vissza. Így a sokat hangoztatott ECR-szlogen, miszerint a 21. század az ellátási láncok versenyéről szól, ma sokszor még a „…túl drága vagy…” szlogenné egyszerűsödik. Ez pedig azt jelenti, hogy a magára maradt gyártócégeknek  belső folyamataikat kell naponta élezni, hiszen ami az elmúlt években, hónapokban, hetekben még tökéletes volt, az ma már nem elég jó.

Az eddigi tanulságok azt igazolják, hogy csak akkor halad jó úton a vállalat, ha a valós értékeire, céljaira koncentrál és azokat reális számításokkal, tiszta képpel alátámasztja önmaga számára. Csak ebben az esetben jelenhet meg az eredmény-kimutatásban az a szám, melyet egy évvel korábban, még a tervkészítési periódusban eredménycélként tűztek ki. Ellenkező esetben kellemetlen meglepetésekkel találhatják magukat szemben a vezetők. A gyakran profitábilisnak hitt termékek, az összetett és gyorsan változó környezetben a járulékos költségek miatt hirtelen veszteségessé válhatnak. Napjainkban pedig csak egyszer lehet tévedni.

Sánta Sándor – dr. Hegedűs Zoltán

Supply Chain Monitor 2005. június