Archívum: Öt legjobb tipp

Az ellátólánc-management nagyon fontos. Minden gyártó tudja, hogy azok az idők elmúltak, amikor az ellátólánc hiányosságait üzemi termelékenységgel, vagy rosszabb esetben, dörzsölt marketingpolitikával lehetett kompenzálni. Az ellátási láncban alkalmazott best practice-t kereső gyártó cégeknek azonban egy problémával kell szembesülniük. Azaz egészen pontosan két problémával. Először is, ami néhány évvel ezelőtt best practice-nek minősült, ma már nem üti meg a mércét. A vezetési stratégiák és a best practice haladnak a korral és ezt az iramot a gyártóknak is tartaniuk kell. Helyben maradni nem lehet, viszont olyan megoldások alkalmazása, amelyek évekkel ezelőtt divatos praktikáknak minősültek, ma már nem hozzák az akkor elvárható eredményeket.

Másodsorban, az SCM még mindig túlzottan ki van téve az irreális propagandának. Software-kereskedők, tanácsadók, leendő guruk: amint egy újabb lehetőség kínálkozik, a helyezkedés a biztos pozíciókért ugrásszerűen nő. Rövid és középtávon például valószínű, hogy az RFID-technológia olyan hatással lesz az átlagos gyártóra, mint azt propagálói feltételezik.

Felmerül a kérdés: mi fogja ténylegesen megütni a mércét? Az alábbiakban öt példát ismertetünk, melyek mindegyike kiállja a próbát, valóban hatásos és helytálló napjaink üzleti életében.

Az első példa az ellátási láncnak leadott információ minősége: alapvető fontosságúak a pontos adatok arról, hogy a fogyasztók mit fognak vásárolni. E nélkül gyakorlatilag lehetetlen precízen előre tervezni azt, milyen alapanyagokra, illetve alkatrészekre lesz szükség. „Együttműködés hibás adatokkal rosszabb, mint az együttműködés teljes hiánya, hiszen ez csak zavart okoz az ellátóláncban” – figyelmeztet Laurence Dupras (Celerant Tanácsadó).

A Dell számítógépes vállalat ezt már rég felismerte. „A lényeg az információ, az információ áramlása, és a minőségi információ megszerzése”. hangsúlyozza Nick Hartery, a Dell cég európai gyártási és üzleti divízió alelnöke. Hartery véleménye szerint, a konkurencia, amely sokszor megpróbálta átvenni a Dell cég üzleti modelljét és zökkenőmentesen működő gyártósorait, nagyrészt képtelen volt felbecsülni ezen alapelvek fontosságát.

A Dell limericki üzemében a gyártósor indításánál például két órára elegendő mennyiségű alkatrészkészlet áll rendelkezésre, melyet a beszállítók, akik szintén a gyár telephelyén működnek, kétóránként töltenek fel. A Dellnek így csupán 3,7 napra megfelelő raktárkészlettel kell dolgoznia az ellátóláncban. Ez fedez mindent, a folyamatban lévő gyártástól egészen a fogyasztókhoz útban lévő számítógépekig. A beszállítók mindeközben egy további 7-10 napra elegendő mennyiségű készletet tartanak. Az eladási adatokat tüzetes vizsgálatoknak vetik alá, és ennek megfelelően folyamatosan frissítik a beszállítók megrendelési listáit. „Az előrejelzéseket heti, napi, vagy akár az adott óra követelményeinek megfelelően módosítani tudjuk, s ez alapján dolgoznak a beszállítók.” – mondja Hartery. Az eredmények magukért beszélnek. Tizenöt évvel a Dell iránymutató működése után, legnagyobb konkurensei még mindig 12-16 hétre elegendő raktárkészlettel küzdenek, amely Hartery szerint „elavult és drágább, mint a mi ellátóláncunkban található anyagok”. Az elavulás, amely a konkurensek életét megkeseríti, a Dell esetében nulla vagy nullához közelítő. „Az elavulás nálunk nem létező fogalom, A felhasználásra váró anyagoknak és alkatrészeknek nincs idejük elavulni.” mondja Hartery.

A best practice második példája a feltöltési stratégiákra fókuszál. Habár a Kanban-stílusú feltöltés mára elavultnak tűnhet, valójában még mindig egy hatékony eszköz. Különösképpen az olcsó termékek esetében, tekintet nélkül a mennyiségre. Sokféle termék alkalmas a Kanban-stílusú feltöltésre: biztonsági övek, gyorsan fogyó alkatrészek és karbantartáshoz szükséges anyagok.

Új üzletre éhes beszállítók, ajánlják is ezt a megoldást. A gyártók, habár a Kanban-stílusú feltöltés nem feltétlenül jelenti a legolcsóbb darabárat, általában úgy találják, hogy a csökkentett raktárköltségek következtében ez a stratégia mégis kínál megtakarítási lehetőségeket. Különösképpen akkor, ha kihasználják a több különböző termék egy beszállítóra történő konszolidálásának lehetőségét. Az Explorer Group, az Egyesült Királyság legnagyobb lakókocsi gyártója, 2002-ben a Kanban-rendszert választotta a Henry Halstead biztonsági öv beszállító esetében, – magyarázza a vállalat pénzügyi igazgatója, Rob Quine. „Halstead jó, versenyképes, bár nem a legalacsonyabb árakat ajánlotta,” – vélekedik Quinne. Azt is hozzátette azonban, hogy a Halstead cég, mind minőségben, mind a szolgáltatásban megalapozott hírneve kompenzálta a magasabb árat. Egyetlen lakókocsi elkészítéséhez 30 000 alkotóelemet használnak fel.

Habár a Halstead cég eredetileg csak biztonsági övek ellátásra szerződött, a Kanban-stílusú feltöltés látható előnyeinek köszönhetően bővítették a gyártott termékek körét és ma már rögzítőket, zsanérokat, csatlakozókat, valamint tartószerelvényeket is gyártanak. A készlethiányból adódó leállások a gyártásban mára már csupán a múlt árnyékai. Emellett hatékonyabbá vált a beszerzés adminisztrációja, valamint az alkatrészek átvétele és kontrollja.

A modern best practice harmadik területe az ellátólánc átláthatósága. Ez manapság nagyon divatos szóhasználat a managementben, melynek alapvető jelentése: folyamatos információ kell arról, hogy az adott cég ellátóláncában éppen hol találhatók az alkatrészek vagy termékek. Habár, ennek a célnak a megfogalmazása meglehetősen egyszerűnek és egyenesnek tűnhet, megvalósítása kicsivel bonyolultabb.

A technológiai megoldásokat szolgáltató cégek gyorsan rá tudnak mutatni, miként nyújthat segítséget az általuk ajánlott megoldás. A nagy felhajtás ellenére a gyártóknak óvatosnak kell kezelniük az RFID-t. „Hacsak nem olyan gyártóról van szó, amelyik a TESCO vagy az Asda-Wal-Mart supply chain beszállítója, akkor az RFID nagy valószínűséggel nem lesz elsődleges fontosságú,” – figyelmeztet Allen Knight, a Berkshire Tanácsadó cég igazgatója.

Ehelyett a tipikus gyártó valószínűleg nagyobb hasznát veszi annak a rádiófrekvencián alapuló nyomonkövetési rendszernek, amelyet a jelentősebb csomagszállító cégek használnak. A legutóbbi időkig, ahhoz hogy ebből a technológiából tőkét lehessen kovácsolni, a szükséges befektetés mértéke korlátozó volt. De ennek vége! Lynx Partsflow, a Skillweb által kidolgozott mobil supply chain megoldást alkalmazza mérnökök számára. GPRS-kommunikációt használ csakúgy, mint a jelentősebb csomagszállítók, hogy üzeneteket küldjenek a Skillweb szervereinek s onnan a vevőknek.

A nyomkövetési rendszerek, mint előfizetéses szolgáltatás, könnyen megfizethetőek, vallja Chris Wright, a Skillweb cég ügyvezető igazgatója. „Nagy hatékonysággal alkalmazható kis és középméretű gyártók esetében, vagy azoknál, ahol a szállítóflotta kicsi vagy közepes méretű” – mondja Wright. „A befektetés megtérülése általában kevesebb, mint egy év. A szállítási folyamatban csökkenő készlethiányt, hatékonyabb sofőri teljesítményt és sokkal nagyobb mértékű átláthatóságot eredményez.”

A 2005-ös stílusú ellátólánc best practice negyedik példája a rugalmasság megőrzése nagy fokú automatizálás és outsourcing esetén. Költségcsökkentő és hatékony megoldás az automatizált raktárak működtetése. A fejlesztésnek azonban ára van: korlátozza a rugalmasságot. A nagy mennyiségű termékek kezelésével kapcsolatban felmerülő szezonális problémákat a régi stílusú raktárakban ideiglenes munkaerő alkalmazásával könnyen meg lehetett oldani. Ez a magasan automatizált raktárak esetében nem alkalmazható. Két évvel ezelőtt a Heinz cég, ahol téli időszakban a szállítmányozási tevékenység 40%-kal megnő, a Wincanton logisztikai szolgáltató céget bízta meg egy 32,515 négyzetláb területű automatizált raktár tervezésével, felépítésével és működtetésével a szárazáru tárolására. „A cég automatizálással kapcsolatos tapasztalatai nagyon eltérőek voltak.” – mondta a logisztikai fejlesztési vezető, Stuart Alldridge. „A kiadásokat 30%-kal csökkentettük és a cég így is növelni tudta heti kiszállításait a csúcsidőszakban 1,6 millió kartonról jóval 2,1 millió fölé. Hogyan? Egyszerűen egy hatékony működésre tervezett raktárral: a téli csúcsidőben a szállítás elérte a heti 2,5 millió karton csúcsmennyiséget csupán két telephelyről.” Korábban a cég akár tizennégy raktárbázist is üzemeltetett, mely következtében az értékteremtő tevékenységet nem eredményező telephelyek közötti szállítmányozás sok kiesett időt eredményezett. Ennek megszűntetésével kevesebb veszteség, nagyobb termelékenység, és a rugalmasság megtartása volt elérhető.

Az utolsó best practice példa a modern ellátóláncban az IT. Az minőségi kasmírszövet-gyártó cég, a Dawson International olyan ellátólánccal büszkélkedhet, amely a kecskétől a Gucci-ig tart. Ez magában foglalja a gyártást, a keresleti ingadozást és a költséges készletállomány területét. A vállalat ellátólánca az Intentia Movex ERP rendszerén, és nem egy Oracle, vagy SAP megoldáson alapul. „Az üzlet egyszerűbb, mint azt a legtöbb kívülálló gondolná. Csupán tíz különböző osztályú kasmírt vásárolunk” – mondja a Dawson cég IT-managere, Andrew Mountford. „Nem volt szükséges egy komplex rendszerrel túlbonyolítani a dolgokat. A Movex egyszerűbb megoldásnak tűnt, mint amit a konkurencia ajánlott.” Sőt mi több. Ezt a döntést akkor sem bánta meg a cég, amikor terjeszkedésével az ellátóláncba egyre több országot integrálni kellett. Mi a tanulság? Nagyon sok az összetett és bonyolult IT-rendszer, de néha az egyszerűbb ugyan olyan jól tud működni, mint a bonyolultabb, jóval alacsonyabb kiadások mellett. Mi is lehetne egyszerűbb, mint egy Kanban-kártya, mely még ma is, évekkel azután, hogy ezt a Toyota cég nyugati gyártóknak is bemutatta, ellenállhatatlan előnyökkel rendelkezik.

Ez egy olyan téma, amely alátámasztja a napjaink ellátóláncában alkalmazott best practic példáját. A 90-es években, a kiváló supply chain – legalábbis az akkori vélemények szerint – csupán az optimalizálásra kidolgozott megoldások megvásárlásától függött. Mára ezek a szolgáltatók szenvednek, hiszen a legjobb ellátási láncot a fent körvonalazott, alacsonyabb költségvetésű megoldások jellemzik. A legnagyobb árat azonban még ma is egy dologért kell fizetni: a tétlenségért. Ez az üzlet rovására is mehet.

The Manufacturer

Supply Chain Monitor 2005. június