Archívum: Budakeszitől Kínáig

Supply Chain Monitor: Mikor és „honnan” indult a Benei és Társa Kft.?

Fajván Péter: Az 1940-es évek végén az államosítás iparos dinasztiák sokaságát lehetetlenítette el, és közülük csak kevesen voltak azok, amelyekben az utódok valamilyen módon folytatták vagy folytathatták az elődök hivatását, és még kevesebben azok, akik később – a politikai és gazdasági rendszer enyhülésével, illetve átalakulásával – újraindíthatták a családi vállalkozást. Apósom, Benei László és felesége közéjük tartozott. A kelet-magyarországi Berettyóújfaluban már az 1900-as évek elején is jó hírnévnek örvendett a Benei-cukrászda. A tulajdonos család később Debrecenbe, majd pedig Budapestre költözött. Már itt, a fővárosi cukrászdában kezdett dolgozni az új generáció, vagyis apósom és felesége. Ők elsősorban az ostyakészítésért voltak felelősek. Ezen a szakmai vonalon tovább haladva 1983-ban megalapították saját családi vállalkozásukat Budakeszin. Ezen a településen, saját házuk garázsában egészen 2000-ig működtették a cukrász- és ostyasütő üzemet. Azok közé a korai vállalkozók közé tartoznak, akik már a 80-as évek elején képesek voltak megmutatni azt, hogy az állami, szövetkezeti nagyüzemek termékeivel szemben van alternatíva. A régi hagyományokat az új korszakba átmentve olyan minőségi ostyaalapú termékeket, nápolyikat gyártottak, amelyeknek gyorsan jó híre kelt, és 1985-től már az ÁFÉSZ, a KÖZÉRT, a Csemege, később a Meinl, majd a rendszerváltást követően a Kaisers és több más új lánc is felfedezett magának. A kereslet olyan jelentős volt, hogy a 2-3 fős létszám a 90-es évek elejére már 15 főre bővült, és 1992-ben üzembe állították az első ostyakészítő gépsort, 1995-ben pedig már exportra is termeltek. Az osztrák, a román és a szlovák piac volt az első, amelyre eljutottak a Benei-féle édességek. A nem váratlan, de mégis valamelyest „hirtelen” sikerek további fejlesztéseket tettek szükségessé.

Melyek voltak ezek?

Egyrészt 40 főre bővült a dolgozói létszám, másrészt 1996-tól már automata nápolyi-készítő gépsoron folyt a termelés, mindez pedig előrevetítette azt, hogy a budakeszi üzem kapacitása hamarosan szűk keresztmetszetté válik. Ezt azonban már nem vártuk meg – 1997-ben megvásároltuk az egykori Budapesti Tejipari Vállalat rákospalotai telephelyét, egy 30 000 m²-es telket, amelyen akkor egy 7500 m² alapterületű üzemcsarnok állt. Mivel jelentős átalakításokra és fejlesztésekre volt szükség, az új telephelyen csak 2000-ben indulhatott el a termelés, de akkor már több mint 100 fő dolgozott az üzemben. Cégünk fennállása óta egyetlen egyszer volt lehetőségünk fejlesztési támogatásért pályázni, ami sajnos azt is mutatja, hogy ágazatunk kevesebb figyelmet kap, mint például az autóipar, holott jelentős exportpotenciállal rendelkezik, vagy inkább rendelkezne. Az akkor elnyert támogatás révén egy közel 2 milliárd forint értékű beruházással egy új gyártócsarnokot építettünk, illetve azt összekötöttük a már meglévő üzemcsarnokkal. A fejlesztés keretében raktárkapacitásunkat is bővítettük, illetve modernizáltuk termelési infrastruktúránkat. Az említett költözés, illetve a telephelyfejlesztés egy-egy olyan meghatározó fejlődési stáció cégünk életében, amely révén kiléptünk a manufakturális keretek közül. A családias működéssel azonban nem szakítottunk, mert éppen ez a versenyképességünk egyik alappillére. Apósom, Benei László, anyósom Benei Lászlóné, és feleségem Fajvánné Benei Kinga, illetve sógorom ifj. Benei László és jómagam is az év egészében, hétfőtől szombatig dolgozunk azért, hogy egyrészt megőrizzük a 100 éves családi cukrász-szakmai hagyományt, másrészt pedig azért, hogy egy korszerű, a nemzetközi piacon is elismert magyar édesipari vállalatot építsünk.

Az édesiparunk nem tartozik a húzóágazatok közé, és ez valószínűleg tendenciát jelez. Ennek ismeretében a megfogalmazott üzleti cél mennyire tűnik kivitelezhetőnek?

Bárcsak cáfolhatnám a hazai édesipar helyzetére vonatkozó állítást, de nem tehetem. Ágazatunk sajnos valóban csak árnyéka egykori önmagának, azonban hiba lenne ezt adottságként elfogadni. Inkább tekintsünk Lengyelországra, amely szintén keleti EU-tagállamként ma a közös, európai édességpiac toplistájában szerepel. Ott, ahol leginkább német, olasz, francia és svájci cégek képesek érvényesülni. Persze ebből a felsorolásból azért az is kitűnik, hogy – Svájcot leszámítva – népes országokról, nagy belső piacokról beszélünk. A „saját fogyasztók” tömegei pedig mindig erős hátországot jelentenek. Ilyen szempontból tehát a lengyel példa kicsit más, de akkor nézzük a svájcit. Egy kicsi, de „exportbajnok” államról van szó, és a svájciak jól tudják, hogy egy kisebb piacról csak minőséggel lehet kitörni. Ezt a két modellt kell figyelnünk, illetve valamilyen módon kombinálnunk.

Ezt hogyan képzelik el, illetve valósítják meg?

A saját működésünkben, adottságainkban rejlő előnyöket igyekszünk egyesíteni. A lengyelektől azt lehet megtanulni, ahogy kihasználják a közép- és kelet- európai versenyképességi előnyöket, amelyekkel egyébként Magyarország is rendelkezik. A svájciaktól pedig azt, hogy a minőség a cégérük, és ezt saját cégünk értékének is gondoljuk.

A kettő összeegyeztethető, vagyis piacra lehet dobni versenyképes áron magas minőségű terméket?

Borzasztóan nehéz, de nem lehetetlen küldetés. Főként egy – a nyugati versenytársakhoz képest – tőkeszegény családi vállalatként emberpróbáló feladat. Ahhoz, hogy a „minőséget jó áron” koncepciót sikerré lehessen kovácsolni, egy hármas egységnek kell összeállnia. A már említett minőségnek, ami részünkről adott, mert saját kategóriánkban mind a hazai, mind a nemzetközi piac a prémiumkategóriába sorolja termékeinket – ha nem így lenne, akkor a nyugati piacokon labdába sem rúghatnánk. A második az ár, amelyet mindeddig sikerült megfelelően pozícionálni, a harmadik pedig a megfelelő mértékű, és a változó piaci igényekhez, a forgalmi szezonokhoz rugalmasan alakítható termelési rendszer, illetve kapacitás.

Ezek a tényezők hogyan függenek össze az édesipar esetében?

Viszonylag egyszerű a képlet: ha megfelelő a minőség és az ár, akkor a legnagyobb láncok is a polcaikon szeretnék látni az adott édesipari termékeket, mert jó forgási sebességű árukról van szó, sőt vevőcsalogató finomságokról, ahogy termékeink esetében is. Amikor egy termék sikeres karriert fut be a láncoknál, vagyis növekszik a kereslet iránta, úgy van szükség mind nagyobb termelési kapacitásra, illetve egyre intenzívebb termékfejlesztésre, mert – ahogy egy sikeres film esetében „dukál” a folytatás – a sikeres termékeknél szintén jól forgó, ízben vagy kiszerelésben eltérő változatokat igényel a piac. És éppen ez az, ami a magyar kkv-kat – jelesül cégünket – valódi kihívások elé állítja, mert mind a mennyiség növeléséhez, mind a szortiment bővítéséhez nagyon költséges fejlesztések, beruházások szükségesek. Az invesztíció csak akkor mérsékelhető valamelyest, ha egy gyártó olcsó alapanyagokra építve kizárólag a volumenre összpontosít. Mi ezt nem tehetjük meg, mert a minőséget, a hagyományt és az eddig kivívott szakmai hírnevet dobnánk el magunktól. A másik út az, ha egy gyártó az exkluzivitás irányába fordul, ezzel azonban rendkívüli módon beszűkíti saját maga számára a piaci tereket. Az európai piacon is jól látható, hogy patinás manufaktúrák tűnnek el, vagy válnak az egyik történelmi hangulatú branddé egy multinacionális vállalatcsoport portfóliójában. Erre sem vágyunk, így az egyébként a cégünk felvásárlására irányuló, bizonyos szempontból teljesítményünk elismerésének is tekinthető megkereséseket rendre elutasítottuk, mert szeretjük a szakmánkat, a hagyományainkat és hiszünk abban, hogy amit csinálunk, azt magyar cégként is sikerre lehet vinni.

Mi lehet a megoldás?

A finom üzleti és szakmai egyensúlyok megtartása, valamint az automatizálás, a robottechnika alkalmazása a termelésben, illetve a környezettudatos, azaz „zöld” és takarékos működés.

Hogyan valósítják meg ezt a koncepciót a gyakorlatban?

A minőségről csak röviden teszek említést: sütemény- és nápolyi-receptúráink teljesen egyediek, és szerencsére eddig senkinek sem sikerült lemásolni a termékeinket. A minőség, a termékállag állandóságának megőrzése ugyanakkor időről időre kihívások elé állít minket. Igyekszünk stabil beszállítói körrel dolgozni, de sajnos előfordul, hogy egy-egy partnerünk „kiesik” a piacról, és, bár törekszünk rá, hogy hazai forrásból szerezzük be az összetevőket, sok esetben külföldi beszállítókra kell, hogy támaszkodjunk. A kakaó esetében ez nyilván természetes, de figyelemreméltó, hogy a lekvárt Ausztriából, Európa egyik legjobb minőséget előállító gyártójától vásároljuk. Nem tehetünk mást, mert az általunk elvárt minőséget ők biztosítják, illetve megnövelt gyümölcstartalmú lekvárokat főznek számunkra. Ami egy kicsit rossz érzést kelt bennünk, az az, hogy az osztrák cég főként kiváló minőségű magyar kajsziból készíti az ízletes lekvárt – ez is azt mutatja, hogy a hazai élelmiszeripar sajnos nincs jó kondícióban, fejlesztésre, támogatásra szorul. Az állandó és magas minőség mellett a termékfejlesztésre is nagy hangsúlyt helyezünk, de túlzottan speciális irányokba nem kívánunk elindulni. Úttörőként száműztük a transzzsírokat termékeinkből, kiszolgáljuk a laktózmentesség igényét, de maradunk a valódi cukor mellett, mert az egészséges élet „receptjének” a mértékletességet és a testmozgást tartjuk, nem pedig azt, hogy az édességeket teljesen száműzzük az étrendünkből.

És üzleti oldalról?

A mi az üzleti oldalt illeti, ott figyelünk arra, hogy forgalmunkban a nagy kereskedelmi láncok aránya ne lépje át az egészséges mértéket, illetve a láncok, mint vevők körében is megfelelő legyen a diverzifikáció, vagyis több lábon álljunk. Szintén lényeges, hogy a láncok sajátmárkás termékeinek aránya az összforgalomban ne legyen túlzó. Szintén lényeges a megfelelő exportvolumen elérése is. Egyrészt azért, mert – ahogy említettem – egy minőségi magyar terméket kívánunk a nemzetközi piacon megerősíteni, másrészt kényszerű okok miatt. Sajnos beszélni kell arról, hogy a Népegészségügyi termékadó (NETA) olyan terheket ró a magyar piacon érdekelt édesipari gyártókra, amely miatt két irányba indulhatnak el. Vagy olyan termékeket állítanak elő és forgalmaznak Magyarországon, amelyek nem tartoznak a NETA-körbe, vagy az exportjukat erősítik, máskülönben nem képesek olyan árréssel dolgozni, amely a stabil működéshez elengedhetetlen, és akkor a szükséges technológiai beruházásokról, illetve termékfejlesztésről még nem is beszéltünk. Ez utóbbiak egészen biztosan nem finanszírozhatók akkor, ha kizárólag NETA-körbe tartozó termékekkel van jelen a piacon egy gyártó, ugyanis a másik oldalról, azaz a kereskedő partnerek felől jelentős a presszió az árak alacsonyan tartására. Erre a helyzetre mi az export erősítésével válaszolunk. Az exportpiacokon a hazainál nagyobb árréssel tudjuk értékesíteni termékeinket, és ezáltal képesek vagyunk forrást teremteni a technológiai fejlesztésekhez, ugyanis jelenleg olyan nagy mértékű a keresletnövekedés termékeink iránt mind a hazai, mind a nemzetközi piacon, hogy nem késlekedhetünk a kapacitások bővítésével, illetve a gyártási infrastruktúra rugalmassá tételével. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy gépesítjük, és egyre magasabb fokon automatizáljuk a termelést. Erre nemcsak a piaci igények kiszolgálása kényszeríti cégünket, hanem az egyre kritikusabbá váló munkaerőhiány is.

Mit lehet ma gépesíteni és automatizálni a sütemény- és ostyagyártásban, illetve mit érdemes?

A tapasztalatok alapján bátran mondhatom, hogy a teljes termékelőállítási folyamat gépesíthető, automatizálható. A „mi éri meg?” kérdés persze már izgalmasabb. Mint minden iparágban, a miénkben is nagyban meghatározza az automatizálás megtérülési rátáját a termékek homogenitásának vagy éppen heterogenitásának foka. Legalábbis az utóbbi évekig ez a tézis volt érvényben. A technológia, és elsősorban a robotika azonban olyan ütemben fejlődik, hogy ma már a nagyobb termékféleséggel, kisebb „szériákkal” dolgozó édesipari vállalatok számára is kifizetődő lehet az automatizálás, a robotizálás – kiváltképpen akkor, ha ez a cég magyar és Budapesten vagy a főváros közelében működik.

Nyilván a munkaerőhiányra gondol.

Igen. Rendkívül pesszimisták vagyunk a hazai, és általában az európai munkaerőhelyzet kapcsán. Jelenleg két műszakban mintegy 250 fő dolgozik az üzemünkben, és ennek a létszámnak a nagy részét kölcsönzött munkaerő teszi ki, mert az ágazatunkra jellemző szezonális forgalmi ingadozások miatt egyelőre csak erre a megoldásra támaszkodhatunk, még annak ellenére is, hogy igyekszünk csillapítani a szezonalitásból fakadó kilengéseket. A kölcsönzött munkaerővel sajnos nehéz precízen tervezni, és ez nagy kockázatokat hordoz a termelési tervek, illetve az üzleti célok megvalósítása kapcsán. Ha nem vagyunk képesek teljesíteni az ígéreteinket a kereskedő partnereink felé, az nemcsak közvetlen, hanem közvetett veszteségeket, bizalomvesztést is okoz. Ezt mindenképpen el kell kerülnünk, ezért döntöttünk úgy, hogy mind több folyamatot automatizálunk, illetve nyitunk a robotika felé. Ennek a lépésnek további hozadéka az, hogy egyszerre nagyobb volument leszünk képesek előállítani, és a termelés is precízen ütemezhető, továbbá pontosabban láthatjuk, hogy milyen volumenek előállítására vagyunk és leszünk képesek egy adott időintervallumban. Ez azért is lényeges, mert készletek nélkül dolgozunk. A késztermékek jellemezően a fogyasztói csomagolás lezárását követő pár órában elhagyják a telephelyünket. Ennek több előnye is van, így például a fogyasztók számára biztosított frissesség, ugyanakkor számunkra, a gyártó számára szűk keresztmetszetet jelent, hiszen nem, vagy csak ritkán tudunk előre nem jelzett igényeket kiszolgálni. A termelési volumen jobb tervezhetősége révén ezen a területen is előre tudunk majd lépni.

Milyen alapok szükségesek a robotizáláshoz, és hogyan kezdtek hozzá a robotok integrálásához?

Részlegesen automatizált megoldásokat már a 90-es évek közepe óta alkalmazunk, így a gépesítés számunkra nem ismeretlen terep, de a robotika területén még nem voltak tapasztalataink, ezért előzetes tájékozódást követően három robotgyártó céget hívtunk meg, hogy ismerjék meg gyártási folyamatainkat, és dolgozzanak ki ajánlatokat egyedi igényeinkre. Egy-egy eltérő alkalmazási területen egy német gyártó megoldásai mellett döntöttünk. A kialakított megoldásokat teszteltük, elsősorban azért, mert nem hittünk abban, hogy a robotok, robotkarok, illetve a különféle megfogók, kiegészítők képesek olyan finoman dolgozni, hogy ne sértsék meg a terméket – lágy, omlós termékekről van szó, amelyek egy része csokoládéval bevont, illetve porcukorral szórt. Ha ezeken nyom marad, az esztétikai hibának minősül. Aggodalmunk alaptalan volt. Az élelmiszeripari robotok rendkívüli precizitással végzik a dolgukat. Miután minderről meggyőződtünk, megállapodtunk egy hazai robotintegrátor céggel, amely a robotok termelőrendszerbe történő integrációját végzi, illetve támogatást nyújt a dolgozók képzésében is. Bár saját karbantartó részleggel, sőt még esztergával is felszerelt műhellyel rendelkezünk, a jövőben egy, a robotrendszerek működéséért felelős mérnök kollégával tervezzük erősíteni a műszaki csapatot. A robotgyártó és robotintegrátor cégek ugyan megbízható támogatást biztosítanak, de fontosnak tartjuk, hogy bizonyos problémák elhárítására mi magunk is képesek legyünk. Ez is hatékonysági kérdés. A csúcsszezonban néhány órás kiesés is jelentős veszteségforrássá válhat. Ha pedig a veszteségről, illetve hatékonyságról van szó, vannak olyan „mellékterületek”, amelyek révén jelentős hatékonyságnövekedésre, illetve versenyképességi előnyökre lehet szert tenni. Ezek egy részével ráadásul a környezeti terhelésünket is csökkenthetjük. Jelenleg a gázüzemű kemencéink és egyéb sütőberendezéseink által kibocsátott hő visszanyerésére alkalmas rendszer kiépítése van folyamatban, illetve hamarosan megkezdjük az üzemcsarnokok tetején a napelemek installálását. Mindkét beruházással jelentős megtakarításokat tudunk realizálni. Az is jelentős költségelőny számunkra, hogy saját flottánk üzemanyag-ellátását szintén saját tulajdonban lévő, engedélyezett üzemanyagtöltő állomásunkon oldjuk meg. Ez, amellett, hogy kedvezőbb áron szerezzük be az üzemanyagot, a felhasználás jobb kontrollját is lehetővé teszi. Nyitott szemmel járunk a világban, és pontosan látjuk, hogy a hatékonyságot, a versenyképességet nem lehet „dobozos termékként” megvásárolni – azért minden fronton és minden nap tenni kell valamit.

Milyen konkrét eredményeket várnak az automatizáltság fokának növelésétől?

Az elmúlt években öt újabb automata gépsort állítottunk üzembe a korábbiak kiváltásaként vagy kiegészítéseként, de ezekhez még nem kapcsolódott robotos kiszolgálás. Már ezek a beruházások is nagyságrendekkel növelték a kapacitásunkat. Egy példával érzékeltetve mindezt: néhány dolgozó által felügyelt és kiszolgált automata nápolyigyártó sorunk például egységnyi idő alatt háromszor annyi terméket állít elő, mint a nem automatizált folyamatban 40-50 rutinos munkatársunk. A robotok bekapcsolása a termelési folyamatba tovább növeli majd ezt a hatékonyságot. A robotok egy részét a kisütött sütemények tálcára rakodásánál, illetve a réteges sütemények felső rétegének ráhelyezésénél, vagyis a „tetőzésnél” alkalmazzuk, míg más robotokat palettázás céljából szereztünk be. Mindkét esetben a robotok a maximális emberi teljesítmény sokszorosával dolgoznak. A gyártósori robotos megoldásokba ráadásul fejlett kamerarendszert is integráltunk, így a többrétegű termékeknél az esetlegesen sérült, hibás felső süteményrészeket (tetőket) nem helyezik rá az alsó részekre, vagyis gyakorlatilag nullára tudjuk redukálni a selejtszámot. Mindennek eredményeképpen jelentős kapacitásbővülést érünk el, ami egyelőre azt teszi lehetővé, hogy az általunk jelenleg kiszolgált 12 ország piacát az elvárt módon, stabilan tudjuk kiszolgálni. Ugyanakkor már további fejlesztéseken is gondolkodunk, hiszen az említett 12 ország között olyan nagy piacokra is szállítunk, mint Ausztria, az Egyesült Államok, illetve Kína. Emellett Európa meghatározó nemzetközi kereskedelmi láncán belül is egyre több nemzeti hálózat vetett szemet termékeinkre. Ha ezt a felívelést megfelelően kezeljük, akkor teljesülhet az eredeti célkitűzésünk, és a magyar édesipar jó hírét egészen távoli piacokon is öregbíthetjük. Mindez – de főként a kínai piaci expanzió – kockázatokat is hordoz, hiszen a hazai lehetőségekhez mérten Kína egy telíthetetlen felvevőpiac. Jelenleg a Magyarországnál legalább háromszor népesebb sanghaji régióban vagyunk jelen, ahová nyáron hűtős, télen sztenderd konténerekkel, Koperen keresztül, tengeri úton juttatjuk el termékeinket. Ha túllépünk a sanghaji régión, előfordulhat, hogy jelenlegi kapacitásunk megsokszorozása sem lenne elegendő az igények kiszolgálására, ráadásul egy hosszabb ellátási lánc működtetése mindig bonyolultabb és kockázatosabb. A következő évek feladata számunkra tehát az, hogy miközben – hasonlóan a dinamikusan fejlődő nyugat-európai családi vállalkozásokhoz – kilépünk a globális piacra, hagyományos piacainkat se „hagyjuk cserben”, mert az adventi vásárokra kisebb tételekért személyesen hozzánk forduló magyar, osztrák vagy német mozgóárusok, a hazai non-stop boltok, vagy éppen a kávézók és a HORECA-szektor más szereplői éppen olyan fontos partnerek, mint a legnagyobb európai multinacionális láncok.

Szabó Márton

Supply Chain Monitor
2018. április