Archívum: Supply chain planning

A Pfizer Gyógyszerkereskedelmi Kft. kiszervezett logisztikai operációja 2007-ben indult a Pharma Parkban, s mind a lokális, mind a regionális raktározási folyamatok, valamint az ehhez kapcsolódó rendszerek – vevőszolgálat, elektronikus rendelés, számlázás – kiépítésre kerültek. A Budaörsön működő logisztikai központból a magyar piac mellett a kelet-európai térség 23, úgynevezett disztribútor piacait – többek között a balkáni országokat, a balti államokat, Ukrajnát, Bulgáriát, Oroszországot stb., ahol a Pfizer nem rendelkezik jogi identitással – szolgálják ki. A budaörsi raktár irányítása a brüsszeli logisztikai központhoz tartozik, azonban a magyarországi logisztikai vezető is részt vállal helyi szinten a feladatok koordinálásában, például a szerződéskötések, az auditok és a leltározás lefolytatásában. – Amikor 2009-ben átvettem elődömtől a logisztikai és supply chain területet, ez a rendszer már kiválóan működött, magas KPI-mutatókkal, így az én figyelmem elsősorban a supply chain planningre irányult. Akkoriban a vállalatcsoportnál számos globális és regionális logisztikai projekt indult el, s ez nagyban hozzájárult ahhoz, hogy fejlesztéseket hajthassunk végre az ellátási lánc különböző területein, főként a supply chain tervezési folyamatokban. Ez konkrétan a demand planning – értékesítési előrejelzés –, valamint a supply & inventory planning – a készletgazdálkodás és a gyárakkal való kapcsolattartás – folyamatainak stabilabb kialakítását és működtetését jelentette. Emellett a cégcsoporton belül, globális szinten is elvárásként jelentkezett, hogy a fejlesztések révén hatékonyságot érjünk el. A piaci környezet szintén jó alap volt ehhez, valamint ekkor olvadt össze a Pfizer a Wyeth amerikai gyógyszercéggel, így új termékek és piaci területek, illetve új kollégák és vállalati szemlélet integrálódott a szervezetünkbe – vázolta az elmúlt években megvalósított fejlesztések hátterét Havacs Gábor, a Pfizer Gyógyszerkereskedelmi Kft. logisztikai és ellátási lánc vezetője, akinek a magyarországi piac mellett felelősségi köréhez tartozik a Romániát, Csehországot és Izraelt magában foglaló klaszter is. A fejlesztések első fázisában kialakítottak egy Sales and Operations planning folyamatot. Átvizsgálták hogyan működik a havi ciklikussággal tervezett forecasting rendszer, illetve mely kollégákat szükséges bevonni az előrejelzések tervezési folyamatába, milyen adatokat kell összegyűjteni, s ezeket milyen formátumban célszerű kezelni.

– Azóta már szélesebb körben használjuk a vállalatirányítási rendszerünk demand planning modulját, de akkoriban még a rendszeren kívül dolgoztunk egy Excel fájlban, amelyben feldolgoztuk a teljes forecastra vonatkozó információkat, gyűjtöttük a visszajelzéseket, a historikus adatokat. Egy olyan struktúrát építettünk ki, amelybe minden vállalati területet bevontunk, s az információkat nem csak gyűjtöttük a különböző üzletágaktól, hanem széles körben meg is osztottuk velük. Ebben főként a brand managerek, illetve a marketinges kollégák együttműködése volt nagyon lényeges, hiszen ők rendelkeznek a megfelelő információkkal a promóciókat, a piaci helyzetet, illetve a versenytársak tevékenységét illetően. Ezt persze modellezni és számszerűsíteni nem mindig könnyű, de sikerült egy jól használható adatbázist felépíteni és visszakövethetővé tenni. Az adatokat olyan formában és mértékegységben prezentáltuk, amely a brand manager kollégák számára is értelmezhető, hiszen ők másfajta struktúrában gondolkodnak, mint az ellátási lánc területén dolgozó szakemberek. Sokat dolgoztunk tehát azon, hogy „egy nyelvet beszéljünk” velük a forecast-készítés során. Helyi szinten aztán validáltattuk az értékesítési előrejelzéseket a vezetőkkel, és számokkal támasztottuk alá, hogy mi okozza az eltéréseket a pénzügyi és a logisztikai forecast között – mondta Havacs Gábor.

A másik terület, amelyre a fejlesztések összpontosultak a Pfizer Kft.-nél, a készletgazdálkodás volt, ezen belül is az optimális készletszintek meghatározása és a gyárakkal történő egyeztetése.

– A Pfizernél évente egyszer kerülnek felülvizsgálatra a készlettartási paraméterek, bár a piaci dinamika a gyógyszeriparban is megkövetelné a gyakoribb ciklikusságot. Viszont, ami hiányosságként felmerült, az az volt, hogy nem állt rendelkezésre egy egységes eszközrendszer a biztonsági készletek kalkulálására, illetve az ideális rendelési volumenek meghatározására. Ez utóbbiban valójában viszonylag kevés beleszólásunk van, de arra vonatkozóan már adhatunk útmutatást a gyáraknak, hogy milyen szavatossági idővel vesszük át az általuk beszállított gyógyszereket, és milyen biztonsági készletet szeretnénk tartani az egyes termékekből. A gyárakkal meghatározott készletszint elérésekor maximum készletszintre való feltöltéses, illetve rögzített tételnagysággal való feltöltéses stratégiával dolgozunk, s próbálunk a gyártóhelyekkel egyeztetni mind a ciklikusságot, mind az általunk meghatározott készletszinteket illetően. Ez egy igen összetett feladatot jelent, hiszen összesen 28 gyártóhelyről érkezik a Pfizer Gyógyszerkereskedelmi Kft. teljes portfólióját jelentő 250 raktáron tartott cikkelem – vényköteles és OTC-termékek egyaránt. Ezek nagy része uniós országokból érkezik és azonnal forgalomba hozható, az EU-n kívülről beszállított gyógyszerek esetében azonban hosszabb átfutási idővel kell számolnunk. Nehezítette a munkánkat az is, hogy a gyárakból nem tudtunk egységes formában adatot kapni az általunk tervezett és ténylegesen leszállított tételek szórására vonatkozóan. Kidolgoztunk tehát egy jól használható eszközt, amely nagy előrelépést jelentett a biztonsági készletszintek és -paraméterek területén. 2010-ben létrehoztunk egy Excel-alapú kalkulátort, amellyel megpróbáltuk modellezni a termékenkénti optimális biztonsági készletszintet a kereslet és a késztermék-utánpótlás ingadozásainak figyelembevételével – mondta a logisztikai és supply chain vezető. Jelentős megtakarításokat értek el azzal, hogy a készletszinteket sikerült csökkenteni. Már az első év után sok tapasztalatot szereztek, s ezek alapján finomították tovább a kalkulátort, amelyet aztán több országgal is megosztottak a vállalatcsoporton belül. Mára már a Pfizer globális és regionális szintű, supply chain támogató csapata részben a magyar leányvállalatnál alkalmazott módszertan mentén kifejlesztett egy biztonságikészlet-kalkulátort az ideális készletszintek meghatározására.

– A gyárakkal folytatott kommunikációra nagy hangsúlyt fektettünk, és próbáltunk folyamatosan egyeztetni velük, hogy együttesen változtathassunk az addig kialakult gyakorlaton. Ez még kiegészült a régiós supply chain szervezettel való együttműködéssel, riportokkal, így transzparens és átfogó képet kaptunk arról, hogy milyen készletekkel dolgozunk, illetve hol mutatkozik készlethiány, és mi ennek az oka – pontosított Havacs Gábor. Mint mondta, mindkét terület folyamatainak fejlesztését nagyon alapos munkával és mindenre kiterjedő figyelemmel valósították meg, háttérdokumentációt, szabályzatokat, folyamatleírásokat hoztak létre, illetve tettek közzé vállalatcsoport-szinten. A fejlesztésekbe bevont üzletágaknál dolgozó kollégákkal a folyamatokat azóta is periodikusan felülvizsgálják, hogy értékeljék, jó-e még a rendszer, vagy esetleg már idejétmúlt, illetve mit kellene másképpen csinálni a változó piaci környezet függvényében. – Egyébként mi a Pfizer Global Supply egységének irányítása alatt dolgozunk, amely két főbb alszervezetet foglal magában: egyrészt a gyárakat, másrészt pedig a Global Logistics & Supply területet. Ez utóbbihoz tartozik a magyar supply chain szervezet is azokkal a munkatársakkal, akik az egész logisztikai és ellátási lánc folyamatot helyi szinten menedzselik attól kezdve, hogy a gyár legyártotta a terméket, majd a brüsszeli központunkon keresztül cross docking rendszerben eljut Magyarországra. Mi működtetjük tehát a piaci operációt, valamint elkészítjük a supply chain folyamatokra vonatkozó terveket – pontosított a szakember. Mint hozzátette, a GL&S a 2010-es évek elején egy nagyszabású, vállalatcsoporton belüli, úgynevezett market transformation projektbe kezdett azzal a céllal, hogy a vezetők is pontosan átlássák, milyen különbségek vannak az egyes országok között. – Itt nem a folyamatok harmonizálásán volt a hangsúly, hanem azon, hogy egy olyan egységes eszközrendszer – oktatóanyagok, best practice példák, felhasználói csoportok – jöjjön létre, amellyel lehetővé válik a felhalmozott tudás megosztása, illetve sztenderdek kialakítása ezeken a területeken – mondta Havacs Gábor. A market transformation projekt számos területet – minőségbiztosítási rendszer, hűtőlánc, demand planning stb. – érint az ellátási lánc teljes hosszában. Ezeknek a projekteknek az indulásakor a magyar csapat már élen járt a fejlesztésekben, így az EMEA-régióhoz tartozó magyarországi leányvállalatnál – 3 másik ország mellett – pilot országként tesztelték a folyamatok működését. – Ez a projekt most ért véget, s a kiértékelések után Magyarország lett az egyik olyan piac, amely a fenntarthatósági fázisba került át. Ez azt jelenti, hogy már nincs semmiféle központi kontroll nálunk a market transformation folyamatokat illetően. Évente készítünk egy tervet arra vonatkozóan, milyen módon fejlesztjük a folyamatainkat, hogyan és milyen időközönként értékeljük azokat újra, illetve hogy az egyes területeken elért fejlettségi szint még mindig reális-e, vagy szükséges-e az üzleti környezet változásaihoz igazítani. Ezeket most már saját magunknak, proaktív módon kell követnünk és egyeztetnünk a vezetőkkel. A nálunk megvalósított projektért egyébként több vállalatcsoport-szintű elismerést kaptunk. A forecast planning eredményeink alapján tavaly az EMEA-régió 31 országa közül a legjobban teljesítő leányvállalatnak bizonyultunk. Hozzá kell tennem, hogy ezt az eredményt egy olyan hektikus piaci környezetben értük el, amely nem hasonlítható össze a nyugat-európai országokéval. Az elmúlt 2-3 évben a drasztikusan megváltozott jogszabályi környezet jelentős hatással van a hazai piac működésére, így ebben az évben valószínűleg nem tudunk majd olyan forecast-pontosságot elérni, mint tavaly, s ez most a legnagyobb kihívást jelenti számunkra – összegzett a szakember.

RS

Supply Chain Monitor
2014. április