Archívum: Innovációkra nyitottan

A cég alapjait még Kleisz József tette le a 60-as évek végén, amikor családi háza pincéjében berendezte esztergályosműhelyét. Kisiparosként itt a forgácsolási tevékenység mellett már szerszámgépek javításával és felújításával is foglalkozott. A munkát 1984-től MATRO Gazdasági Munkaközösség keretein belül folytatta, 1991-ben pedig – családi vállalkozásként – megalapította a MATRO Kft.-t.

– Amikor édesapám elindította a vállalkozását, a társadalmi és gazdasági mozgástér rendkívül szűk volt. A 90-es évektől azonban szabaddá vált a „pálya” és a privatizációs folyamat következményeként, a már zömében külföldi tulajdonosok irányításával újjáéledő magyar ipar egyre több megbízást adott, mi pedig „nyugati” szerszámgépeket állítottunk üzembe. Ezek eleinte használt gépek voltak, akárcsak a megrendelői oldalon működők, ugyanis az egykori állami üzemek új, külföldi tulajdonosai kezdetben szintén inkább az anyavállalattól átvett, meglehetősen koros berendezéseket élesztették újra a magyarországi telephelyeken. A magyar szakemberek tudását dicséri, hogy képesek voltak életet lehelni ezekbe a gépekbe, majd éveken át hatékonyan üzemeltetni. Ez volt a „bizonyítás” időszaka, hogy Magyarország a gyártási tevékenységek megfelelő bázisa. Ezzel párhuzamosan nekünk is bizonyítanunk kellett, hogy potenciális beszállítóként a nyugat-európaival azonos minőségben tudunk alkatrészeket gyártani. A nemzetközi vállalatok eleinte az egyszerűbb megmunkálási feladatokat „delegálták” Magyarországra, a hi-tech munkákat továbbra is a nyugat-európai telephelyeiken tartották. Mi azonban úgy gondoltuk, hogy ez több szempontból sem szerencsés helyzet. Egyrészt azért, mert képesnek tartottuk magunkat a bonyolultabb feladatok elvégzésére, másrészt pedig pontosan tudtuk, hogy a komplexebb munkák révén fejlődhetünk, illetve arra is számítottunk, hogy az egyszerűbb feladatok könnyen „továbbvándorolnak” kelet felé – mondta Kleisz Zoltán, a MATRO Kft. tulajdonosa és ügyvezetője.

A cég ennek a törekvésnek megfelelően kifejezetten kereste azokat a megbízásokat, amelyek komplexebb megmunkálásokra, bonyolultabb alkatrészek gyártására vonatkoztak.

– Viszonylag gyorsan elterjedt a híre, hogy a „nehezebb eseteket” is vállalja a MATRO Kft. Ennek köszönhetően a nemzetközi, elsősorban járműipari nagyvállalatok látókörébe kerültünk. Már 1995-től haszongépjárművek fékrendszereihez állítunk elő alkatrészeket, 2004-től pedig a CNC esztergagépekhez használatos álló és meghajtott kivitelű szerszámbefogókat és gépalkatrészeket. Újabb lendületet adott cégünknek, hogy 2010-től benzinüzemű, 2013-tól pedig már dízelüzemű gépjárművek motorkomponenseinek egyes alkatrészeit is gyártjuk. Köztük például egy olyan különleges egységet is, amelyet üzemünkön kívül a világon csak egyetlen másik cég, egy világhírű japán autóipari beszállító állít elő. Szintén büszkék vagyunk arra, hogy 2012-ig végfelhasználók részére forgácsolószerszámokat is terveztünk és gyártottunk – mutatta be a cég profilját a MATRO Kft. ügyvezetője.

Lebontják a hatékonyság akadályait

A 300 embernek munkát adó cég 3500 m² alapterületű üzemcsarnokában jelenleg több mint 50 CNC szerszámgép működik, melyek 70%-a esztergagép, emellett 3-, 4- és 5-tengelyes megmunkálóközpontokkal, számos speciális géppel, köztük sorjázó és mosóberendezéssel is rendelkeznek.

– Mindig megfontoltan építettük a cég jövőjét, de a géppark fejlesztése kapcsán nagyobb kockázatot is felvállaltunk, mert bíztunk magunkban. Éppen a válság kellős közepén, 2009 végén hajtottuk végre vállalatunk történetének egyik legnagyobb invesztícióját, melynek révén fejlesztettük a forgácsolási képességeinket. Ennek köszönhetően nemcsak a meglévő megbízóktól érkező megrendelések volumene stabilizálódott, hanem évről-évre jelentős növekedést is realizáltunk. Az elmúlt 6 esztendő alatt meghatszoroztuk árbevételünket, az idei évben pedig várhatóan átlépjük a 3 milliárd forintos határt, és célunk, hogy ezt 2020-ra megduplázzuk – mondta Kleisz Zoltán, hozzátéve, hogy a növekedési dinamika fenntartásának útjában azonban két alapvető akadály is állhat. Az egyik az ágazat egészét sújtó munkaerőhiány, amelyet a cég saját képzési programja keretében foglalkoztatott tanulókkal, valamint automatizálási megoldásokkal igyekszik enyhíteni. A robotika és egyéb korszerű automatizálási technológiák bevezetésével éves szinten a humánerőforrás 4-5%-át lehet felszabadítani és átcsoportosítani oda, ahol a legnagyobb szükség van rá. – Ezzel a súlyosbodó szakemberhiány mértékét kezelhető szinten tudjuk tartani, de – ahogy azt a gazdasági szakemberektől is gyakran hallani – elkerülhetetlen a bérek emelése. A vállalatok képesek lennének akár 20%-kal is többet fizetni munkavállalóiknak, de sajnos még jól prosperáló magyar középvállalatként sem látjuk egy ilyen mértékű emelés reális lehetőségét. A bérkiáramlás 10-20%-os azonnali növekménye a magyar ipari kkv-kat kizárná a nemzetközi versenyből. Részben azért, mert nemcsak a kelet-európai régióban működő beszállítókkal, hanem távol-keleti  cégekkel is versenyeznünk kell a globális járműipari vállalatok megbízásaiért. Úgy látjuk, az európai gyártóipar már nem él a távol-keleti árelőny bűvöletében, és figyel a nagy távolságból történő beszállítás kockázataira is. Az olyan ellátási zavarok, mint amelyeket például a Hanjin hajóstársaság csődje okozott, természetes módon visszatereli Európába a megbízások jelentős részét. Szándékosan említettem Európát, mert egy Távol-Keletről „visszahozott” gyártási tevékenység egyáltalán nem biztos, hogy Magyarországon, Lengyelországban vagy éppen Szlovákiában „landol”. Könnyen előfordulhat, hogy a magyarnál jóval magasabb bérszínvonalú országban működő üzem versenyképesebb ajánlatot képes adni egy fémmegmunkálási feladatra, mint egy közép- vagy kelet-európai cég. Ennek sokan, sokféleképpen vizsgálják az okát, pedig a „megfejtés” szabad szemmel is jól látható. Egy német üzemben egyetlen gépkezelő akár 4-5 szerszámgépet kezel, míg itthon 1:1, jobb esetben 1:2 az ember-gép arány. Ez azt jelenti, hogy egy magas fokon automatizált nyugat-európai vállalkozás közép-kelet-európai társainál is versenyképesebb árat tud ajánlani. Nekünk tehát a nyugat-európai alkatrészgyártókkal is fel kell vennünk a versenyt. Ehhez azonban minőségi munkaerő szükséges, de ebből egyre kevesebb akad. A 90-es években a korábbi, szerintünk jól működő oktatási rendszer darabjaira hullott, túlsúlyba került a felsőoktatás, és kevesen lépnek be a szakmunkásképzésbe. Számos külföldi tulajdonú, illetve magyar cég, köztük a miénk is ezért döntött úgy, hogy saját kézbe veszi a képzést. Létszámunk 10%-a tanuló, és rövidtávú terveinkben szerepel egy saját, méretgazdaságos képzési központ beindítása is. A munkaerőt azonban nemcsak képezni, hanem megtartani, motiválni is kell, ezért természetesen a bérfejlesztésen folyamatosan dolgozunk – fogalmazott Kleisz Zoltán.

Az ügyvezető hozzátette: a hatékonyságot a szervezeti működés „gyengeségei” is jelentősen visszafoghatják. Jellemző probléma például egy családi vállalkozásnál, hogy a fejlődés túlnövi a menedzsmentet, és elengedhetetlenné válik a szakmai vezetői pozíciók létrehozása. A fejlődés következő fázisa az, amikor a szakmai, területi vezetők túlterheltté válnak és rajtuk kívül nincs más szakember az üzemben, akire az újabb és újabb projektet rá lehetne bízni.

– Alkalmazotti létszámunk és gépparkunk bővülésével jelentősen növekedtek az operatív feladatok is a gyárban, miközben egyre szembetűnőbb volt számunkra, hogy az üzemi menedzsment és a gyártásban dolgozók kompetenciaszintje között szakadék tátong. Ahogy ezt felismertük, az üzemen belül több kompetenciaszintet hoztunk létre. Hosszú távon ezzel érjük el azt, hogy a vezetők mögött legyen egy második, „tehermentesítő” vonal, amely adott területeken a megfelelő tudással látja el feladatát – jegyezte meg Kleisz Zoltán.

Nem lehet bezárkózni

Az ügyvezető a versenyképesség alapkövének nevezte a termelési rendszer hatékonyságának folyamatos növelését.

– Nemzetközi cégóriások beszállítójaként jól látjuk, hogy ezek a vállalatok néhány ezer euróért is „lehajolnak”. Hozzányúlnak a termékek konstrukciójához, ha ezáltal például néhány milliméterrel rövidebb acélalapanyagból is elkészíthető egy termék, vagy néhány másodperccel rövidebb lehet a megmunkálási idő. Az ok egyszerű: a sok kicsi, még mindig sokra megy. A „veszteségvadászat” és a hatékonyságnövelés korszerű eszközeit a magyar kkv-knak is alkalmazniuk kellene. Elsősorban ott lehet sokat „fogni” a költségekből, ahol nagyobb a gyártási volumen, vagy azoknál a fogyóeszközöknél, amelyekből jelentős mennyiség kerül felhasználásra. Jó példa erre a forgácsolószerszámok területe. A szerszámgyártók folyamatosan „hozzák” az újdonságokat, és gyakran egy, a korábbitól eltérő geometriájú szerszám drasztikusan meggyorsítja a megmunkálási időt, vagy éppen háromszor-négyszer annyi ideig használhatók, mint elődei. Ezáltal időt és költséget takarítunk meg, illetve kapacitást teremtünk újabb projektek számára. Ugyanezt érjük el az egyre pontosabb és nagyobb teljesítményű szerszámgépek révén is. Létkérdés, hogy a legkorszerűbb műszaki megoldásokat alkalmazzuk, ezért az elmúlt években szélesebbre nyitottuk üzemünk kapuját a potenciális beszállítók előtt, mind több lehetőséget biztosítva számukra, hogy bemutathassák megoldásaikat. Ez részünkről befektetés, hiszen a megbeszélésekre, a tesztekre fordított időt egyéb operatív feladatoktól vesszük el, azonban ha technológiai szempontból bezárkózunk, könnyen lemaradhatunk, és az lényegesen nagyobb veszteség lenne. Emellett azt is tudjuk, hogy bizonyos technológiai kérdésekben érdemes külső szakértőket bevonni, hiszen nem érthetünk mindenhez, és ez nem is célunk – mondta az ügyvezető. Hozzátette: az elmúlt 25 évben nem vesztettek el megbízót, és ami legalább ennyire fontos, beszállítót sem. A beszállítókat ugyanis nem az adott pillanatban kínált vagy kialkudott beszerzési árak alapján szelektálják, hanem velük is hosszú távú partnerkapcsolatokat építenek ki.

– Csak akkor vagyunk képesek a vevőink által elvárt minőséget és mennyiséget előállítani, ha a háttérben innovatív megoldásokat, gyors és rugalmas szolgáltatásokat biztosító partnerekkel dolgozunk. Ha például egy megbízónk sürgősséggel utánrendel egy általunk gyártott termékből, akkor a beszállítóinkkal közösen képesnek kell lennünk arra, hogy az ad-hoc igényre azonnal reagálni tudjunk. Éppen ezért csak olyan partnerekre támaszkodhatunk, amelyek proaktív módon támogatják működésünket – jegyezte meg Kleisz Zoltán.         

Szabó

Supply Chain Monitor
2016. november