Archívum: Bizalom és elkötelezettség

A hazai húsipari ágazatra az elmúlt években a negatív tendenciák voltak jellemzők, számos vágóhíd bezárt, s ezzel párhuzamosan a húsexport jelentősen visszaesett. A rendszerváltás idején még 10 millió állatot számláló sertésállomány mára 3 millió alá csökkent, s drasztikus mértékű visszaesése főként az uniós csatlakozás után volt érezhető.

Ön szerint mi áll a negatív tendenciák hátterében?

 Az ágazatban nem történtek komoly beruházások az elmúlt 20 évben Magyarországon, ellenben az ország határain túl a versenytársak még a recesszió időszakában sem álltak le a fejlesztésekkel. Sőt, a piacképesség megtartása érdekében, a kapacitások konszolidálása okán még olyan 10-15 éve üzembe állított gyárakat is bezárták, amelyek nagy hatékonysággal működtek. A hazai húsipari ágazatra azonban a tőkehiány nyomta rá a bélyegét.

Kifejtené ezt bővebben?

A húsipart a teljes ellátási lánc szempontjából célszerű értékelni a növénytermesztéstől kezdődően. Ott állítják elő a takarmányozáshoz szükséges alapanyagokat a sertéstenyésztési ágazat számára – s ez utóbbi is többlépcsős folyamat a kocatartástól kezdve a malacelőállításon keresztül a hizlalásig  –, majd a sertések a vágóhidakra kerülnek, onnan pedig a húsalapanyagok további feldolgozásra készítményekké (sonka, szalámi, párizsi stb.), s végül ezek a késztermékek a kereskedelmi forgalomban jelennek meg mind belföldön, mind a külpiacokon. Ez tehát egy igen hosszú és több tevékenységi területre kiterjedő ellátási lánc, s ha ezt az elmúlt 20 év távlatában nézzük, akkor azt látjuk, hogy a pénzügyi források, a pályázati támogatások a lánc legelejére, a növénytermesztési ágazatra koncentrálódtak. Ennek köszönhetően ma már olyan fejlett gépparkkal dolgoznak a hazai növénytermesztésben, mint a nyugati országokban. Így ez az ágazat ma már profitábilis, ellenben a fejlődés a foglalkoztatás növeléséhez nem járult hozzá. Éppen ennek okán az ellátási lánc többi részét sem kellene elhanyagolni, hiszen amint a láncban előrébb haladunk, egészen más helyzetkép rajzolódik ki. Történtek fejlesztések a takarmány-előállítás területén is – így ott viszonylag jó a helyzet –, amely az átmenetet képezi a növénytermesztés és a sertéstenyésztés között, ez utóbbi ágazatban azonban – finanszírozási források hiányában – néhány kivételtől eltekintve nem valósultak meg érdemi beruházások. Ezek közé a kivételek közé tartozik a Bonafarm cégcsoport is, amely saját erőből és kis részben uniós támogatásból hajtott végre fejlesztéseket, többek között a sertéstelepeken. A viszonylag kisszámú telepfejlesztés ugyanakkor nem volt elegendő ahhoz, hogy az ágazat leépülését megállítsa, s a szűküléséhez a húsiparra jellemző tőkehiány is hozzájárult.

Mit lehet tenni egy ilyen helyzetben?

Úgy vélem, ezt az ellátási láncot a végéről nem lehet nyomni. A mi üzletágunkban a napi kiszolgálás mellett kifejezetten a hosszú távú elkötelezettség dominál, s ezen a sokszereplős piacon nagyon lényeges az ellátási láncban részt vevők közötti bizalom, hiszen ha a befektetők nem merik felvállalni az 5-10 éven belül megtérülő beruházásokat, akkor a lánc széthullik, vagy fel sem épül. A hazai sertéságazat esetében a rendszerváltást követően nem épült újra az ellátási lánc, így ennek szereplői opportunisták lettek. A jelenleg is függetlenül működő vágóhidak, földtulajdon nélkül tevékenykedő sertéstelepek nem igazán hatnak az integráció irányába, s ezt ugyanúgy lehet értelmezni a takarmányellátás vagy a feldolgozó iparágak viszonylatában. Fontos lenne, hogy olyan minőségű sertéshús álljon rendelkezésre, s ennek előállítása olyan hatékonysággal történjen, amely hozzájárul a végtermékgyártás eredményességének növeléséhez. A piaci szereplők közötti hosszú távú bizalom nélkül tehát ezt az ágazatot nehéz a prosperitás útjára állítani, pedig a mezőgazdaságunk arról híres, hogy jóval több embert tudna ellátni termékekkel, mint az ország lakossága. Szükségszerűen ki kell tehát lépni az exportpiacokra, viszont ott a válság éveiben is jelentős fejlesztéseket végrehajtó külföldi szereplőkkel kell versenyeznünk.

Hogyan tudnak versenyben maradni az exportpiacokon?

Ha a kapacitásainkat a hazai piac méretéhez viszonyítjuk, akkor az exportpiacok értelemszerűen jelentős volument képviselnek tevékenységünkben. Több mint 30 országban értékesítjük a Pick-termékeket, s vállalatunk erőssége az a 145 éves múlt, amely alatt sikerült felépíteni egy jól megalapozott fogyasztói elkötelezettséget, azonban ez egyre inkább háttérbe szorul a mai világban. A válság után a fogyasztók árérzékenysége minden országban érzékelhető, s ez sokszor még a márkahűséget is felülírja. Ez fejlesztésekre ösztönöz bennünket, hogy olyan újdonságokkal tudjunk megjelenni a fogyasztók körében, amelyek ár-érték arányban piacképesek, s ezt még egy célirányos marketingstratégiával és -támogatással is erősítenünk kell.

Térjünk vissza az ellátási lánchoz. Ön szerint hogyan épülhetne újra?

 Mint mondtam, az ellátási láncot nem hátulról kellene nyomni, hanem elölről húzni. Ez azt jelenti, hogy azoktól a piacképes, márkás termékeket gyártó cégektől kellene visszafelé haladni, amelyek fogyasztói ismertségük és stabil kereskedelmi kapcsolataik révén hosszú távú megállapodásokat köthetnek, s erre a bázisra tudna építeni az ellátási láncban részt vevő többi ágazat is. Ehhez azonban jelentős pénzügyi források szükségesek. A húsipar tipikusan egy olyan ágazat, ahol kifejezetten nagyok a hullámzások, s ezeket csak úgy lehet kiegyenlíteni, ha egy jól meghatározott irányvonal mentén haladunk a kitűzött célok felé.

Milyen forrásokat tud bevonni a vállalat?

Nagyvállalat lévén pályázati forrásokra mi nem igazán tarthatunk igényt, így csak a saját magunk által megtermelt eredményre és a tulajdonosi háttérre alapozhatunk a fejlesztések finanszírozásában. Viszont látjuk a kormányzati szándékot, és bízunk benne, hogy a következő uniós költségvetési ciklusban számunka is megnyílnak olyan pályázati támogatások, amelyek például a környezetvédelmi, energiatakarékossági, élelmiszer-biztonsági fejlesztésekbe bevonhatók lesznek. Eddig azonban kizárólag a tulajdonosi kör által biztosított tőkére alapozva tudtunk olyan fejlesztéseket megvalósítani, amelyek nem a veszteségek finanszírozását szolgálták.

Konkrétan milyen fejlesztések valósultak meg?

Kiemelten a belső folyamatok fejlesztését említeném, amelyhez megfelelő támogatást kaptunk a cégcsoporttól. Ugyanakkor a mohácsi vágóhíd építése továbbra is kiemelt projektjeink között szerepel. Fejlesztettük a vágást, tavaly 3 napról 5 napra növeltük a heti vágások számát, még ha ez ma nem is feltétlenül rentábilis, de hosszú távú céljaink eléréséhez szükséges. A heti 5 napos vágásokat az idei évben is tartjuk, így éves szinten idén 450 000 hízósertést tervezünk vágni, ehhez adódik még körülbelül 50 000 darab nagy súlyú sertés a szalámigyártáshoz, valamint 15 000 mangalica, ebből 27-28 000 tonna hús kerül feldolgozásra a készítményeinkben.

Milyen kihívásokkal kellett szembenéznie, amikor 2011 októberében vezérigazgatóvá nevezték ki?

Nagy veszteség mellett vettem át a vállalat irányítását. Ilyenkor elsődleges a tulajdonosi körnek az ágazatba vetett bizalma, ahol nem a rövid távú érdekek dominálnak. A bizalom természetesen vonatkozik a menedzsmentre, a dolgozókra – akik az eredményt megtermelik –, a vevőkre, a beszállítókra is. Amikor átvettem a cég vezetését, először helyzetértékelést kellett végezni mind az ágazat szempontjából, mind a vállalat erősségeinek és gyenge pontjainak vonatkozásában. Ez alapján egyértelmű volt megtalálni, hogy mire lehet építkezni. A vállalat egy rugalmas termelési rendszert működtető, exportorientált márkagyártó, ugyanakkor beruházások szükségesek ahhoz, hogy a piaci trendekhez alkalmazkodni tudjon. Ebből kiindulva magától értetődően adódott, hogy mindenekelőtt az eredményességi szint növelésére kell helyeznünk a hangsúlyt, miközben megőrizzük a cég tradícióit, erősségeit. Az elért eredményességet lehet majd visszafordítani a tevékenységbe. A következő lépés pedig az, hogy ez utóbbit olyan formában tegyük meg, amely majd többletértéket teremt.

Mi történt az elmúlt bő két évben?

Sok minden. Azt szoktam mondani a kollégáknak, hogy ha van olyan dolog a cégnél, amihez még nem nyúltunk, akkor azt gyorsan jelezzék nekem, mert azt sem hagyhatjuk változatlanul. Ez azt jelenti, hogy az idő- és struktúra által vezérelt kontrollt át kellett alakítanunk folyamatvezérelt kontrollá. A fókuszt tehát – a tradíciók és a minőség mellett természetesen – a folyamatokra és a piacra helyeztük minden területen – a személyek, a szervezeti egységek, az ellátási láncban részt vevők stb. vonatkozásában –, s ebben a kontextusban alulról felfelé építkeztünk. Ugyan még nem tartunk az ellátási lánc szintjén, de törekszünk arra, hogy ezt a láncot stratégiai partnereinkkel együtt integrálni tudjuk előre és hátra is.

A folyamatok átalakításával milyen eredményeket sikerült elérni?

A folyamatok átalakításával eljutottunk oda, hogy a szükséges emberi erőforrásokat mind mennyiségben, mind minőségben biztosítani tudjuk. Kialakítottuk azokat a keresztfunkcionális szervezeti egységeket és folyamatokat, amelyek a teljes anyagfolyam minden szegmensében képesek a maguk összehangoló szerepét betölteni. Kiemelném a tervezés és a kontrolling területét, ahol jelentős fejlesztéseket hajtottunk végre annak érdekében, hogy ennek a „very fast moving” szektornak – amelyben jelen vagyunk – a feltételrendszeréhez mind jobban igazodni tudjunk. Számos piaci szereplő a tervezést nem viszi el egészen a diszpozícióig, mondván, hogy ez esélytelen egy olyan iparágban, ahol minden állandóan változik. Én úgy vélem, hogy minél több a változó, annál inkább kell tervezni, mert különben nem lehet menedzselni a tervektől való eltérések hatásait. S itt nem a pontos tervezésről van szó, hanem arról, hogy valamihez folyamatosan igazodni szükséges. Ebben a nagyon gyorsan változó piaci környezetben a tervezési rendszernek nemcsak a mennyiségi, hanem a minőségi paramétereket is tudnia kell menedzselni, figyelembe véve a szavatossági időkorlátokat és az átfutási idők igen komoly ellentmondásait. Ez utóbbit úgy tudnám érzékeltetni, hogy az élő állatok és a hússzállítmányok beérkezését több hónapra előre kell tervezni, s emellett fő termékünk, a Pick szalámi érlelési ideje 3 hónap, viszont a kereskedelmi láncok adott napon beérkező megrendeléseit a következő napon teljesíteni kell. Látható tehát az a feltételrendszer, amelyhez igazodni szükséges. Viszonylag magas készletekkel dolgozunk, az érlelőben is mintegy 1300 tonna Pick szalámi érlelődik, hogy megrendelőink igényeit maradéktalanul ki tudjuk elégíteni.

A tervezési rendszerben milyen átalakításokat hajtottak végre?

Nagyon komolyan átalakítottuk a tervezési rendszerünket, és működési eredményeink nagy része ennek köszönhető. A rendszer az értékesítés-, gyártás- és beszerzéstervezésen alapul, s mindhárom különböző időhorizontokon történik. Ezek összhangját kell megteremteni és gördülő alapon, folyamatosan felülvizsgálva működtetni, hogy az eltérésekhez igazodva be lehessen avatkozni az ellátási lánc teljes hosszában. S ebben nemcsak a volumenek, hanem a minőségi paraméterek is befolyásoló tényezőként jelentkeznek, hiszen amikor egy sertést levágunk, akkor még pontosan nem tudható előre, mennyi lesz annak például a színhúskihozatala. Az előrejelzés ebben a helyzetben a tervezés nagyon képlékeny eleme, de ha egyre jobban tudunk tervezni, az az egész láncot tudja húzni, s annál kevésbé kell beavatkozni. Tehát egyrészt a tervezésre helyeztük a hangsúlyt, másrészt a kontrollingra, amelynek az operatív és a pénzügyi tervezéssel összhangban kell állnia, s ennek támogatására a tavalyi évben egy új ERP-rendszer, a ROSS Entreprise bevezetését is elkezdtük. Ez a vállalatirányítási rendszer kifejezetten a gyorsan változó piaci környezetben működő feldolgozóipari vállalatok számára nyújt teljes körű megoldást, ezért is választottuk ezt az amerikai szoftvert. A rendszer könnyen testreszabható, rugalmasan fejleszthető, az adatok egyszerűen elérhetők és kinyerhetők, így a későbbiekben a folyamatainkban bekövetkező változásokat is zökkenőmentesen tudjuk majd lekövetni az ERP-rendszerben.

Miért fontos a kontrolling szerepe?

A kontrolling egy olyan eszköz a menedzsment kezében, amelynek segítségével ki tudjuk szűrni a tevékenységünkben veszteségeket előidéző okokat. Úgy is mondhatnám, hogy ez az a műszerfal előttünk, ahol a sok kijelző alapján a lehető legtöbb – a tevékenységünket befolyásoló – objektumról megmondható, hogy szükséges-e, jól működik-e, s ennek ismeretében tudunk dönteni a további sorsáról. A kontrollingnak óriási szerepe volt abban, hogy az elmúlt két évben javítani tudtuk a vállalat eredményességi szintjét. Sokszor olyan intézkedéseket kellett megtennünk a cégen belül, amelyek mindenkinek kellemetlenséget okoztak, de a vállalat egészét tekintve pozitív irányba hatottak. A jelenlegi húsipari ágazatban lehet és kell is válságmenedzseléssel kezelni a helyzetet, de ez nem fér össze a fejlesztési törekvésekkel. A továbblépésben a legfontosabb az emberi motivációs tényező, így elsődlegesen azokat a veszteségeket kell kivenni a rendszerből, amelyek látványos eredményt hoznak a dolgozók számára is. Egyébként meg kell jegyeznem, hogy összességében ma több embert foglalkoztatunk, mint két évvel ezelőtt.

Hogyan sikerült motiválni a dolgozókat?

Ezen a téren a kommunikáció a legfontosabb. Világosan láttatni kell a dolgozókkal a vállalat helyzetét és a tőlük elvárt feladatokat. A vezetők hitelessége a záloga annak, hogy a dolgozók tudják, a közösen megvalósított intézkedések eredményéből mindenki egyaránt részesül. S itt nemcsak a pénzről van szó, hanem minden olyan tényezőről, amely az embereket motiválja. Úgy gondolom, fontos egy önmegvalósítási teret is biztosítani dolgozóink számára, hogy kreativitásuk előtérbe kerülhessen. A munka jelentsen kihívást számukra. Ebben sokat léptünk előre, és ezt folytatni szeretnénk a jövőben is. Az ágazati helyzet ellenére a teljesítményalapú bérrendszerről egy olyan rendszerre tértünk át, amely a minőséget, a képzettséget és a hozzáállást is jutalmazza, így a hosszú távú elkötelezettség irányába ösztönzőleg hat. Sikerült ezzel a vállalatba vetett bizalmat erősíteni, s erre a jövőben is nagy hangsúlyt fektetünk.

Hogyan zárta a tavalyi évet a cég?

Üzemi szinten a két évvel ezelőtti elég negatív helyzetet sikerült lényegesen javítani – bár ebben nagy szerepet játszott a 2012-ben történt áremelés is, amelyet a növekvő takarmányköltségek váltottak ki a teljes láncban –, illetve eredményességünket növelni a belső folyamatátalakítási projektek révén, noha ezek az általános költségszintre egyelőre negatív hatással voltak.      

Jaubert Szilvia

Supply Chain Monitor
2014. március